通过对360度反馈数据的分析，去除那些与有效性不相关的类别或条目，并最后完成模型。这时，我们对于这样一个事实有了把握：各项胜任能力以及相对应的表现，可以做为开发、改进人力资源决策工具的基础。

　　从一个经过验证的胜任能力模型开始

　　正如在第二章里讨论过的一样，你可以使用一个已经经过验证的胜任能力模型作为出发点，来开发适用于你所在组织的胜任能力模型。这种现成途径，可省去对大量任职者进行采访和观察。它还节省了在收集、分析数据、验证你所创建的模型等方面的时间，但其适用的职能和职位可能很有限。由于它是一个通用性模型，而并非专门针对你要考察的具体工作或职位设计的，因此它也许没有考虑到这一工作或职位所需的专门技能和知识。通用性模型非常适用于跨职能的领导和管理职位。同时，通用性模型还适用于那些仅需要有限的专门技术和知识的职位。

　　开始时先弄清楚该工作部门及人员的绩效标准依然是很有用的。这样做是从市场上众多绩效模型中进行选择的基础。表5.6是来自于Compass的一个样本，它是一个我们所开发的已经被验证过的领导和管理胜任能力模型。我们经常以这一系列的胜任能力为起点，从中选择适当的胜任能力组合，根据客户的需求来修订行为条目，从而反映出和我们考察的组织和职位的特性。

　　表5.6 选自Compass的胜任能力：经过验证的领导和管理模型

　　敢于冒险：

　　进行经过考虑的、谨慎的冒险；尝试新途径来发现其是否有效；即使对棘手的决定也敢于承担责任。

　　可信任：

　　遵守诺言；以遵守承诺为荣；对于失误敢于承担责任；坦诚、忠实地传递信息；一贯遵循所信奉的原则。

　　战略性思考：

　　从社会、经济、政治及全球趋势中得到启示；了解市场状况和客户需要；对问题和机会做长远考虑；采取创新性的能够提高组织竞争优势的战略。

　　以客户为中心：

　　关心客户的需要和期望，将客户放在第一位；与客户保持联系；以客户需要为基础来制定决策和采取组织行动。

　　善于咨询：

　　作出变动前，与将受其影响的人员进行协商；鼓励员工参与决策制定；允许员工影响决策。

　　有影响力：

　　使用讲道理、谈价值观、激发情感等技巧来提高员工的工作热情；专注于任务目标；对询问予以答复。

　　认可：

　　对他人有效的绩效、重要成就和特殊贡献给与表扬和欣赏。

　　你可能会找到一个现成的胜任能力模型，其本身已经是以360度问卷的形式存在，这样你就不必自己来费力建立自己的模型了。收集360度反馈数据的目的是决定哪些能力可以将最好的员工同只是令人满意的员工区分开来。

　　使用现成的胜任能力模型，同修改和验证从零开始建立起来的模型一样，都要经过以下几个步骤：

　　1. 开展焦点团体访谈和调查以包括广大的受众，并验证胜任能力与该工作的相关度和重要性。

　　2. 分析焦点团体访谈和调查所得到的数据，并修改模型。

　　3. 使胜任能力与组织中的杰出员工相关。

　　4. 完成模型。

　　捷径

　　前面所述模型的科学和严谨，保证了它们更可能预测到某一工作或职位的成功。但是，我们也意识到有些组织想要一个更为简单的方法。下面是一些对开发胜任能力模型的两种方式都适用的捷径。虽然它们试图保持这一过程的完整，但是它们得到的结果就不如那些更正规的模型得出的结果有把握。不过，如果你能认识到它们的局限性以及不足之处，并且仍然愿意接受这样的方式，那么它们也可以很好地满足你的需求。

　　从零开始，要做以下几步：

　　1. 明确在该工作或角色中成功的绩效标准是什么。

　　2. 采访任职者和知情的观察者。

　　3. 通过分析主题内容和模式数据来建立一个过渡模型。

　　4. 开展调查或焦点团体访谈来让更多的受众参与到项目中来，并检验各项胜任能力对工作的相关性和重要性。

　　5. 完成模型。

　　这一方法的局限性在于它依赖来自于任职者的报告，而不是通过观察工作中的表现检验这些数据；并且，对于最终模型的验证也只是限于表面效度——因为即使没有证据将这些胜任能力与部门和个人绩效联系起来，人们也会相信它们和工作是相关的，对工作也是重要的。

　　从一项个经过验证的胜任能力模型开始，要做下面几步：

　　确定在工作或者职位上获得成功的绩效标准。

　　从市场上的各种胜任能力模型中选择一种经过验证的模型。

　　通过调查或者焦点团体访谈或者两者的结合，来验证胜任能力模型对你组织中的工作有多大的相关度，有多大的重要性。

　　完成模型

　　如果时间和预算不允许开展一项完整的研究，那么我们还是建议从一个已经验证过的胜任能力