至此，我们已完成了对过渡模型的测试和修改；并且已经证明了这一模型是具有高度表面效度的。对胜任能力的研究甚至可能已经通过对比杰出员工和普通员工发现了关键的胜任能力。如果该模型只是用于培训和发展培训与开发，那么具有表面效度已经足够了，因为它已经确保该模型囊括了成功地完成工作所要求的技能、知识和性格特点。但是，如果该模型是用来作为员工甄选、评估或薪酬系统的基础，那么我们强烈建议进一步验证该模型。

　　这一步通常并不被认为是必需的。但我们却认为它很有必要；如果该模型的用途远不只是仅仅明确个人能力强弱，并且越多地被用来建议和决定员工们应如何行动，那么对模型的检验就越重要。如果是用于招聘人员，那么你必须清楚在多大程度上各项胜任能力能够预测成功的表现。如果是把它用于绩效评估以及提出建议，那么你必须知道在多大程度上高效的经理们经常使用这些胜任能力，你还应该知道什么时候这些胜任能力与工作效率、销售额增长、利润增长、雇员满意度等绩效标准相关联。当胜任能力被用于决定薪资水平时，这一点便尤为重要。

　　验证研究并不是特别复杂，但可能相当费时，并需要专业的数据分析技巧。开展一项验证研究所必需的步骤有：

　　1. 将一系列的胜任能力转换成一份360度反馈的调查问卷。

　　2. 在研究之初，从不同部门中选择处于三个绩效等级的员工——超过绩效标准的、达到绩效标准的和低于绩效标准的——分别让他们参与进来，将问卷发放给直接下属、同事、老板，并且如果合适，也把问卷发给外部客户。

　　3. 分析数据。

　　将胜任能力转换成360度反馈的调查问卷

　　如果我们在最初就已经认识到这一步是建立胜任能力模型工作的一部分，那么这个转换就非常简单了。选择四至六项反映工作中胜任能力的特定的、可观察的行为。我们在修改模型的过程中所使用的胜任能力定义、采访以及焦点团体访谈，都是收集此类范例的重要来源。排列各种行为要素，使这些行为能够以调查问卷的形式来呈现各项胜任能力。下面是一份360度反馈问卷的一部分，它列出了一个具备适应性和灵活性胜任能力的员工所表现出的行为。

　　1. 调整自己的时间安排来适应业务需要。

　　2. 能够迅速对市场波动产生的情况做出反应。

　　3. 适应他或她所支持的对象的工作方式。

　　4. 愿意暂时放下手头工作来主动帮助他人。

　　随表附上评定等级标准，可以使老板、直接下属、同事和客户(如果合适的话)能据此评估胜任能力的重要性、实际使用频率、以及理想的使用频率。

　　发放360度反馈调查问卷

　　选出至少八十位经理——如果组织规模较小的话可以适当减少——这些人的绩效水平有的高于，有的刚好达到，还有的低于项目的第一阶段所确定的绩效标准(他们的绩效评估结果要对别人和他们本人保密)。每一位经理必须至少有三个直接下属和三个同事，以确保能收集到足够的数据并产生精确的统计结果。向每位经理发放十至十五份打印版或电子版的问卷。

　　指导他们将问卷发放给五至七名直接下属、五至七名同事、以及所有的上级领导。这些评估者完成问卷并将结果返回。有时，需要组织外的第三方来确保调查的保密性和匿名性，以及完成较为复杂的统计分析。

　　分析数据

　　将问卷结果按个人列表，分析胜任能力与不同绩效等级之间的相关程度。如果胜任能力与高绩效等级非常相关，那么我们就说这一胜任能力具有协同效度。此外，还要考察高绩效群与低绩效群之间胜任能力得分的显著差异。如果胜任能力和高绩效群之间的相关性较弱，应考虑行为描述是否清楚。用来选择不同绩效群体的绩效标准是否精确也可以解释出现这一弱相关性的原因。在这种情况下，我们需要重新考察绩效标准，以确保它可以尽可能客观地衡量成功的绩效。

　　表5.5是检验一家抵押银行销售助理胜任能力模型效度的数据分析示例

　　表5.5 销售胜任能力的验证研究部分范例

　　数据分析：

　　根据每个销售助理的平均效率等级将全部销售助理分为两部分：高于平均值的员工和低于平均值的员工。

　　两组评定者分别对胜任能力进行打分，一组采用t检验方法，另外一组采用方差分析方法。对这两组评定者的打分进行比较，并以p<.05作为分界点。如果值等于.05，则表明两组评定者之间之所以产生差异，百分之五(或者二十次中有一次)的可能性是实属偶然；而如果值小于或者等于.05，则说明在两组评定者之间的确存在较大的差异。

　　主要发现：

　　所有胜任能力均被各评定组认为在“非常重要”和“绝对必要”之间。

　　客户评定组对高于平均值组的员工使用各项胜任素质的评定，显著高于他们对低于平均值组的评定。这就更加说明销售胜任能力模型可以用于公司的销售队伍。

　　销售经理与其同l80事对高于平均值组的评定，在各项胜任能力上都高于对低于平均值组的评定；对于下列胜任能力的评定方面，存在着较大的差异：

　　不仅仅聆听对产品的需求；

　　协调资源；

　　　协商解决问题；

　　实行自我评估，不断学习；

　　提供质量服务(只有同事的评定较高)。

　　销售人员效率的主要驱动力：

　　　相关性分析回答了这样一个问题：哪些行为表现能够最大程度地影响人们对销售人员效率的评价。这些行为表现包括：

　　自我评估，不断学习；

　　协商解决问题；

　　不仅仅倾听对产品的需求。