分析一下不能说服上司或决策者的原因，主要在于自己的考虑角度有遗漏，所以从另外的角度看往往就成了不可行的见解，自己就不得不承认对此所做的研讨还不充分。

　　从各种不同的角度去探讨一个问题的能力，是干部必须具备的。比如，出现需求急增、生产跟不上的情形时，就必须考虑各种各样的对策：增加设备；或者不增加设备，而采用加班的方法来解决；或者采用增加轮班、实行两班倒等方法来解决；也可不采用这些方法，而采用从外公司进货、让相关公司去做，并请求其它工厂支援人手等方法。

　　在做决定时，首先要考虑是否将所有能想到的方法都进行了比较、研讨。因生产能力不足就简单地决定增加设备的做法当然是不行的。非得毫无遗漏地全部考虑进去，在比较的基础上做出选择。

　　在进行这种选择的时候，要分析自己已从多少角度进行了彻底的研究：成本层面、人员安排层面、对需求增加会持续多久的预测、工序的能力平衡等等。

　　假设已经从上述所有角度进行了研讨，然后做出了提案。但均是从物的角度上来进行探讨的，而漏掉了和工会的关系，这可能会引发重大事件；或者说在核算的时候看起来有利，但未考虑随之而来的经费增加等，都会棋差一着的。太过固执于某份提案，而全然不考虑其他方法的话，一定会失败。

　　总之，说服别人，就是和判断跨度做斗争。在对方考虑过的基础上，自己还要对各种各样的提案进行研讨，一旦自己考虑的角度超过了对方，就值得信赖了。

　　□由于判断跨度较小，所以我碰到未曾考虑过的角度时经常会被卡住。

　　□不会那样，但进一步扩大自己的判断跨度十分重要。

　　□在这一点上，不管上司拿出什么问题，我都会考虑在先。