您想去说服别人，只研讨单个的提案是不行的。最好是自己先列举出几个必须解决的方案，再于其中选择一个来进行研讨。而要想从所有的角度发起进攻又不致落败，就不能单单一个人研究。在下定决心之前，还要听取部下或相关干部的意见。特别重要的是要尊重不同的意见，且彻底地深入思考。

　　但问题是，有时对方熟悉的相关事项，自己却不熟悉。说服工作说到底是“信息量的较量”，如果知道的相关信息量不足，就谈不上胜出，甚至往往被别人抢白：“你这样说，但事实却是另外一种情况。”

　　封建时代的“使其依之，勿使其知之”就与此有关。信息是推动人们的源泉。偏激点说，科长不是因为得到了科长这一职务就强于部下的，参加了科长会议，其判断空间就要比部下大得多。实质性的权限，是由信息量来决定的。

　　没有自信的干部，就滥用这一点。他严格地把守公司的一般信息，不让部下知道，以此来保持自己的权威，这就是德川式管理法。不用说，这种方法压制了部下自主的判断能力，因而会招致部下的不满，从赋予部下积极性这一点来说，这也是最坏的方法。

　　因此，在最近的管理中，“德川型”已属极少数型。充分地公开普通信息，是大部分公司的做法。但在个别问题上，这一问题依然存在，因此，如果您想让您的提案获得通过，您可以先将您的提案概略地陈述一遍，以此来试探虚实，并确认是否漏掉相关信息，有时还需要事先打听出上司所坚持的主张。

　　□自己的提案总是单一性的，总是同一模式：问题在这儿，应采用这种方法解决。

　　□根据问题不同，采取单一提案和多数提案两种方式。

　　□我的思考方法属于这样的类型：总是采取多个提案的方式，并力所能及地将多个提案进行比较、研讨，从中选出一个自己想推出的方案。