米夏埃尔·凯勒(Michael Keller)曾经是德国城市储蓄银行(Sparkasse)的区域经理，当时他做得非常好。多年来，他所在的地区一直取得最好的成绩，并且公司董事会对此也非常满意。然而人事部主管却提醒他留神，他指着凯勒的鼻子说：“你是公司最差的领导!”凯勒简直不敢相信自己的耳朵，他目瞪口呆地问：“您怎么会这么说？”人事部主管坚定地回答：“根据360o评估法，我们综合了其中的20条，用来评价说明领导能力，结果是很明显的。虽然在某些领域，你的下属给了你很高的评价，但综合起来看，你是公司最糟糕的领导。明年我们会再做一次同样的调查，如果想避免类似的结果，你就应该在你的弱项上多加努力。”

　　米夏埃尔·凯勒，就是刚被斥责的那位，一直以来都按企业要求的做：以企业家精神思考和行动，给世界带来新东西，而且也确实给企业带来了超额利润，然而现在却第一次要做一个彻底的反省。许多几十年来致力于把自己最好的部门负责人提升到管理层的公司，都很快尝到了失败的滋味。这些新的管理层会事无巨细地把所有细节写进管理规则，用各种指标来评价管理绩效，发布种种法规、命令，甚至引入所谓的360o绩效评估制度。在这种全方位的绩效评估制度里，经理人要受到来自老板、下属、同事甚至是合作伙伴的评价。如果他各方面都做得很好，意味着他就是“完美”的经理人；如果分数较低，就意味着“还有改进的可能性”。这种评估经理人业绩的绩效考评制度，是一种纯机械化的思考方式。

　　20世纪70年代初，360o绩效评估制度曾盛行于以色列军方，但是当人们把它引入企业界的初期，得到的却全是负面效果。没想到近年来它却重出江湖：在《财富》杂志评出的世界500强企业中，90%的企业都在用这种方法。绩效评估小组要花上整月的时间和数百万的资金进行评估，这样做值得吗？“当然。”赞成者回答。他们认为，如果只有上级领导来做评价，未免有失公平。如果全方位评价，就可以减小偏差。他们甚至提出网络性的思考方式以及开放式的考评制度，为的是取得公平的评价。他们认为经理人必须接受全方位的评价，认为对各种回馈保持高度的灵敏性，有助于在企业内部提升以顾客为主导的信念。因为经理人必须了解自己的缺失，才能改正。也就是说，领导必须是透明的。