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主观的评价

http://www.sina.com.cn 2004/08/13 16:58  新浪教育

  著名的认知心理学家杰罗姆·布鲁纳(Jerome S.Bruner)对来自社会各个阶层的孩子做了个实验:他给这些孩子们看同样的一枚硬币,然后让他们估计硬币的直径。结果,社会较低阶层的孩子估出来的数值,比较高阶层的孩子估出来的数值大,因为对他们而言,这枚硬币的价值比较高。

  同样,我们对某人的评价,也会受到我们对个别行为方式看法的影响。所以,我们
要对那些鼓吹“价值中立”的人说:根本就不存在没有价值色彩的感知。“重不重要”或“喜不喜欢”, 本身就是一种价值判断。

  不要告诉别人该如何“做自己”。

  让我们再来做个小实验。请回答下面这个问题:“当你的同事怎么做时,你才会觉得他不错?”可以肯定的是,每个人根据自己的经验、印象和偏好都会有不同的答案。它能直接反映出个人的价值重点,正面的或是反面的。在前面的例子中,如果你的下属刚好符合你的价值评估重点,你会倾向于认为他是一个“好”员工;如果不是,你会认为他比较差。那么,对于员工而言,这纯粹是运气吗?那倒也不是。如果这个“差”员工不是你的直接下属,而是其他部门的,而他又恰好符合他所在部门主管的评判标准,那么他就是一个“好”员工。或者,有些你认为是“忠诚”的下属,在你同事那里可能就 “过犹不及”;在你这边“富有冒险精神”的员工,在你同事那边就是“鲁莽、轻率”……通常,当我们想合理地推翻以前的结论时,我们就会以“评价”作为借口,这就是全面性评价的主要功能。

  如果主管和员工的价值标准和感知程度相近,这就称为“社会相似性”。相似性越高,彼此的评价也会越高,换句话说,晋升的机会就越大,正所谓“臭味相投”。在管理层面上也是如此:管理阶层越高,对于很多问题的看法就越接近。

  前段时间,有位记者要我帮她从德国企业的董事长当中,挑选一些最具创意和反向思维的代表人物。但我绞尽脑汁想了好久,却列不出十个人。结果这位记者就以此写了一篇专访:能力不足的企业领导群。毫无疑问,一致化的、毫无创意的管理方式,降低了企业的竞争力,因为市场差异越大,就越需要多样化的管理方式。

  如上所述,我们对他人的评价主要受到三方面的影响,下面的式子可以表明这三者之间的关系:

  X先生的行为

  + Y的感知

  + Y的评价

  对X先生的评价

  从式中我们可以看出,评价者的感知在整个评价过程中举足轻重。诚如社会学家格奥尔格·西梅尔(Georg Simmel)所说:“看见只是动作,认知才是行为。”人类的大脑和外界是隔绝的,否则我们就会在过度的刺激中消亡。相对于外界环境来说,我们的大脑是一个独立、自理的密封系统。它只能处理自己的内部事务,理解自己的内部语言;它也只能接受内部的刺激,很少有外界刺激能影响它。从因果关系看,外部因素不能导致内部效应,而内部因素才会引发外部效应。因此,事实不是被发现的,而是被创造的。评价就是这样一种创造形式。

  从你的感知和价值尺度衡量,如果某人符合你的要求,他就是一个好员工;反之,就是一个差员工。其实,承认自己的主观性并不可耻,反而是有益的。但还是有很多经理人采用各种评估系统,想隐藏在机械主义的“客观性”背后,逃避自己的责任。但是:

  没有什么比绝对的主观主义更难接近的了。

  反而是标榜“客观性”的管理工具,削弱了管理阶层的实力。而那些相信伪客观性的人,更是错上加错。如果一个主管能够接受员工的主观看法,认同他们的意见、观察能力和标准,那么他就会在员工中成为权威。也许这些主观感知并不是事实的真实反映,但是,当自己的成果受到上司重视时(当然,这也只是主观的认定),下属都会很兴奋。然而,当你限于“客观”、“公平”和“透明”的压力,企图掩盖个体的主观性时;当你想用死板的评价区分下属的工作绩效时;当你想把他们的工作成效数字化时—你就陷入了分析、分析、再分析的漩涡。伪客观带着“简单易行”和“透明化”的幌子,结果产生的只是差劲的员工。如果你要为你的评价方法辩护,那么就会失去自己的尊严。




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