2.3理解竞争性优势_新浪教育

2.3理解竞争性优势

http://www.sina.com.cn 2004/11/18 14:12 新浪教育

　　2.3理解竞争性优势

　　竞争性优势对成功的创业型企业而言是很重要的。那它是什么呢？竞争性优势是让企业与众不同的东西——换言之，它的竞争力所在。当一个企业拥有

竞争性优势时，它就有了其他竞争者所没有的东西。做一些比其他企业做得更好的东西，或者做一些其他企业不能做的东西。

　　竞争性优势是企业长期成功和生存的必要因素。然而，获得和保持一个竞争性优势并不容易。创造竞争性优势的能力将导致企业的成功或者失败。但是，一个创业型企业的不良经营通常可归结于没有竞争性优势或竞争优势不强。怎样获得并保持一个竞争性优势？对此有三种不同的观点。［27］

　　第一种观点称做：行业企业法（industrial organization,I/O）。竞争性优势产生于企业看待重要的外部因素的能力，为寻求潜在的机遇而对这些因素进行分析的能力，然后基于其发现做出企业决策的能力。在I/O观点中，分析的焦点是外部的。根据这一观点，获得和保持竞争优势依赖于看待外部倾向和外部变化，以及对其进行诠释并采取行动的能力。

　　关于竞争性优势的第二种观点称做：基于资源的观点（resouicebased view,RBV），这种观点强调利用企业的资源和能力。其焦点是内部的。根据RBV，获得和保持竞争性优势依赖于获得独特的企业资源和能力。

　　资源就是一个企业为其生产过程中要做的任何工作而准备的资产。这些资源可以是经济上的、物质上的、人力上的、无形的以及组织结构上的/文化上的。经济资源包括现金储备、最高赊账额、贷款额度、筹款能力、可得资产（股票）以及其他的货币资产。物质资产是有形资产，像建筑、设备装置、原材料、办公用品、生产设备等等。人力资源包括企业员工的经历、知识、技能、积累的智慧和特性。无形资产是像品牌名称、专利、商标、数据库、版权或专利设计之类的东西。最后建设性的或文化的资源包括像企业历史、文化、工作系统政策、与利害关系人之间的关系以及所使用的组织机构（非正式的或正式的）。资源是“是什么”——企业拥有的是什么？

　　生产能力，从另一个角度讲，是“怎么样”——决定企业怎样有效地把投入（资源）转变成产出（产品和服务）的企业的程序和过程。有一个很好的例子能够解释资源和能力的不同，那就是一个被认为是优秀厨师的人。这个厨师拥有用于准备美味佳肴的锅、调料、各种设备以及其他的烹调材料（也就是资源）。但是得到优秀厨师称号，不仅仅是拥有这些资源，这个人必须能够对这些资源做些什么。一个好的厨师必须能使用设备（锅、器皿和其他的烹调装备）把原材料（食物、调料等等）转化成为美味的大餐。同样，一个企业拥有的可被使用（转化）的资源就构成了一个竞争性优势。尽管一个企业的资源可以被认为是它的“货物储藏室”，但是这些资产被企业家或其他企业员工在工作过程中使用时是非常有价值的。就资源自身而言，它们不具备生产能力。想想我们的美食家厨师——他使用适当的装备把调料和实物混合在一起做出美味佳肴。同样，为了达到企业的目标，企业的资源也必须通过能力被结合和使用。当企业的员工开展工作，在企业的日常工作框架中使资源结合在一起时，他们就积累起了关于怎样最好地利用这些资源的知识和经验。

　　约翰·沃尔（John Wall），是Wall/Goldfinger公司的总裁。该公司成立于1971年，是位于佛蒙特州的一个乡村木器加工厂，主要加工拉盖书桌和有四根帐杆的卧床。现在，他的公司为美国的许多颇有声望的公司制作家具。《财富》500强的公司，主要的金融和保险公司，全国有名的法律公司，以及无数的大学都是Wall/Goldfinger的客户。凭着多年的精湛技艺，该工艺已经开辟出了一个自己的利基市场，即制作教堂中的诵经台、餐具橱、接待台，以及它的专长——公司会议室里高雅的高技术家具。在2001年，Wall/Goldfinger获得了防止环境污染杰出奖的政府奖金（Governors Award for Environmental Excellence in Pollution Prevention）。为什么？因为公司员工对公司的加工设备进行了重新设计，从而使有害废弃物的产生减少了20%。并且，安装了能减少空气污染，降低燃料使用率的新的通风装置和熔炉，这样就为员工创造了一种更加清洁的环境，并且为顾客生产出了更好的产品。

　　资料来源：Wall/Goldfinger Web site (www.wallgoldfinger.com), April 26, 2002; and JLardner, “Chairman of the Boards,” Business 20, February 2002, p29.

　　快速回顾

　　√ 什么是机遇？为什么企业家需要关注机遇？

　　√ 描述外部环境中的七种潜在机遇来源。

　　√ 什么是竞争性优势，以及为什么企业家需要关注它？

　　√ 讨论关于得到的保持竞争优势的三种观点。

　　√ 什么是资源？什么是能力？

　　√ 描述企业拥有的五种类型的资源。

　　√ 描述资源与能力之间的联系。

　　关于竞争性优势的第三个观点——游击战观点——是相对较新的。当你听到游击战这个词时，你会想到什么？你想到了被一个处于敌对位置的训练有素、技能优良的军队快速而持续的偷袭吧？这正是与竞争性优势的游击战观点的类比。游击战观点最主要的假定是一个企业的竞争性优势是暂时的。为什么？因为外部环境是以持续的、根本的、革命性的变化为特征的。例如，技术知识的分裂，市场的变动，以及其他类型的重大的无法预期的变化，都会挑战企业家创造一个长期存在的竞争性优势，尝试在这种混乱的条件下，发展一个长期的竞争性优势是很难的。相反，根据这种竞争性优势的观点，成功的企业家必须是更能适应对当前条件的快速、重复的打破，以及使他们失去平衡的令人惊奇的竞争对手的行动——换言之，就像游击队的行动一样。并且，成功的创业型企业基于不同的方法和对当前资产的不同组合，会不断形成新的竞争性优势。

　　企业家需要记住的事情是，要获得一个持久的竞争性优势，这三种关于竞争性优势的观点都是重要的。因为外部的环境在持续变化（例如，新的竞争者产生和离去、顾客偏好的改变、技术的改变等等），持久的竞争性优势的来源——企业优于其竞争者的“边缘”——随着时间的流逝，可能会在不同的地方发现。需要利用这种变化的企业的资源和能力也会发生改变。利用企业的资源，把握住有利的变化（或者避免不利的变化）去追寻一个持久的竞争性优势，以及在条件允许的情况下时刻准备变革是成功之所在。这是对企业家的不断变化的挑战，又是永恒不变的挑战。

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