第五章你的优势能持续多久_新浪教育

第五章你的优势能持续多久

http://www.sina.com.cn 2004/12/02 11:21 新浪教育

　　第5章你的优势能持续多久

　　创业测试

　　这是1990年，你和好友西蒙刚从英国度假回到美国。在英国期间，你把能找到的各种英国啤酒都尝了个遍。在你看来，酒馆比

博物馆有趣得多。与醇厚的英国苦味啤酒相比，美国当地生产的啤酒好像没有一点生气。

　　你和西蒙一致认为，现在是在美国销售真正的啤酒——正如你在英国喝过的苦味啤酒和麦芽啤酒这样的醇厚啤酒——的大好时机。你有在国内生产麦芽啤酒的想法已经好几年了，你的朋友们也经常给你讲它们的味道是如何如何好。有了你酿造啤酒的敏锐味觉和西蒙的营销经验，你认定你们一定能在精酿啤酒行业赚上几百万。

　　西蒙说：“嘿，你四下打量一番，许多小啤酒厂正在逐渐做大。就拿彼得·斯洛斯博格来说吧，看上去是个不错的小企业，也生产出了彼得极品麦芽啤酒。它干得非常不错，正在精酿啤酒行业上不断往大做。还有，你的啤酒鉴定朋友都说你去年做的燕麦黑啤酒是他们喝过的味道最好、最醇厚的啤酒。谁能再酿造出味道这么独特的啤酒呢？”

　　就此打住。如果你和西蒙真要是开了家小啤酒厂，那么到20世纪90年代末你就很可能像你的一些竞争对手一样破产、落魄，最好也不过是被竞争对手收购。因为到1997年，美国的精酿啤酒消费突然来了个急刹车。［1］

　　制造精酿啤酒并没有那么难。但是，要酿造出好啤酒需要很长时间和反复的试验，虽然许多人都有这项手艺。实际上成千上万的酿酒狂热者都有类似的美梦，希望靠他们独特酿造的、有秘密配方的啤酒来做笔大生意。到1996年，美国共有1 000多家专业酿酒厂都尝试过了［2］，但是最后差不多只剩下了几百家小酿酒厂，还在为争夺零售商有限的经销空间打得不可开交，市场竞争太激烈了。

　　可持续优势：赢在时间上

　　最好的能击败最快的。

　　畅销书作家、管理研究专家吉姆·柯林斯［3］为什么这么多的饭店会失败？为什么这么多的美国企业家都尝试过但未能在精酿啤酒行业成功呢？大多数的行业并不像医药行业。在医药行业，大部分公司都能赚钱，而且赚大钱，我们在第4章已经看到了。但是在饭店行业和精酿啤酒行业，新进入者的威胁极其严重，而且每天都会出现新的竞争。同时替代品也几乎是数不胜数——有很多种方式来充饥、解渴或填饱肚子。结果呢，这些行业的破产率非常高，平均利润也很低。［4］

　　尽管存在这些困难，许多的饭店、精酿酒厂、食品店和服装制造商还是能够很好地发展

　　其他的行业有其他的难处。在食品零售业，竞争非常激烈，每个食品商都在为争夺下星期的顾客而打得不可开交。在服装制造行业，购买者的能力很强大，这使得像Gap和贝纳通（Benetton）这样的大型服装连锁能够决定它们的采购条款和细则。但是，尽管存在这些困难，许多的饭店、精酿酒厂、食品店和服装制造商还是能够很好地发展。为什么呢？

　　在不太吸引人的行业里竞争的主要答案要在微观层面寻找——七领域模型中的下边一行。在第2章我们介绍了销售给目标消费者所想要购买的东西是非常重要的。在企业创立之初，这样做有时候能够抵消掉不具吸引力的行业里的一些固有困难。如果因为你的产品更快、更好或更便宜，从而导致消费者蜂拥而至，那么你就有了一个好的开端，并会很好地发展下去。

　　先发优势往往只是个传说

　　但是困难的是要维持住最初的优势，因为最初提供最好的利益并不足以保证企业能长期发展。很快就有很多行业都开始模仿，包括现有的竞争对手和新创立的企业，于是最初的优势可能眨眼间就消失了。因此，对于有抱负的企业家来说，在缺乏吸引力的行业里竞争的第二个关键问题是能使公司长期维持其最初优势的因素是否存在。为人们普遍认可的先发优势往往只是个传说罢了。正如畅销书作家、管理研究专家吉姆·柯林斯所说：“最好的能击败最快的。”［5］

　　建立长期的可持续优势涉及几个问题，我们在第1章已经简单介绍过，这里再把它们列在专栏5—1中。

　　维持竞争优势的几个关键

　　当产品能给消费者带来与众不同的利益时，在消费者看来，指的是比竞争对手的产品更快、更好或更便宜，最初的竞争优势就产生了。这样的优势在以下几种情况下才可能是可持续性的：

　　■具有其他公司不可能复制或模仿的专有因素，例如专利或商业秘密等。

　　■具有其他公司很难复制或模仿的更好的组织流程、能力或资源。

　　■企业模式具有经济可行性，即公司不会很快就花光钱。经济可行性反过来在很大程度上依靠下面几个因素：

　　□与所需的资本投资和可得利润相关的收入要充足；

　　□消费者的争取和维护费用以及争取消费者所需的时间要切合实际；

　　□总利润要足以覆盖必需的结构成本；

　　□运营现金的周转要有利：

　　■在运行资本（存货或其他）中必须要预留多少现金？预留多久？

　　■消费者会在多短的时间内付钱？

　　■供应商和员工的款项可以在多长时间后支付？

　　在本章中，我们要探讨可持续性优势的概念——企业如何长期维持其优势。首先，我们看看三个成功的案例。在强大的专利保护下，英国医药公司葛兰素（Glaxo）（即现在的葛兰素史克）和其药品Zantac都处在一个可持续发展的有利形势下——鉴于我们在上一章所说的，这一点也不足为奇。芬兰移动电话巨头诺基亚利用很难复制的组织流程来不断地创新，使其总能领先于竞争对手。电子商务网站eBay，作为为数不多的成功网络公司，证明了其企业模式是任何基于网络的公司当中最有经济可行性的。

　　接着我们看看两个没能实现长期繁荣的公司。百代（EMI）的计算机断层（computerized axial tomography,CAT）扫描的发明在医学界掀起了惊涛骇浪。但是不够的专利保护加上公司不适当的组织流程和资源使得百代的先发优势没能持续多久。最后，在一个典型的网络公司案例中，我们将讨论网络商店Webvan的企业模式以理解它的破产原因。

　　你要进入的行业不可能像医药行业一样具有吸引力

　　在本章的最后，我们探讨投资者关于可持续性的观点，然后总结所学到的经验教训，最后考虑你将进入的行业具有医药行业吸引力的可能性。这结尾处的讨论使你对测评自己的机会能否赢得可持续性优势有了更清醒的认识，即使你选择的行业是缺乏吸引力的。

　　Zantac——受到保护，所以盈利

　　10%的成人在其一生中都有可能患胃溃疡，这可是一个规模不小的目标市场。［6］20世纪70年代末，最主要的抗溃疡药物是史克必成公司（SmithKline Beecham）的Tagamet，但是英国医药公司葛兰素的研究人员开发出一种与Tagamet作用相同但是化学成分不同的新药。这两种药都能减少胃酸分泌，治愈溃疡。

　　为了抢占这个巨大的市场，葛兰素需要确保它向医生和病人提供的药比Tagamet 有明显的优势。葛兰素开发的这种药叫做Zantac，并为其申请了专利，1981年引入欧洲，1983年引入美国。葛兰素向医生的推荐是：Zantac是一种新药，副作用小，比Tagamet服用更方便，一日两次，而不像Tagamet一日四次。［7］

　　葛兰素的股东希望这些优势能够持续很长一段时间，使其在研制和开发上的投资能够赢得足够的回报。答案就是我们在该行业中所看到的专利保护。

　　获得专利

　　1978年葛兰素获得了17年的美国专利，并于1983年从美国食品和药物管理局取得了Zantac的销售许可。手中有了专利，葛兰素决定将这一新药物的价格定得要比Tagamet高20%。那么Zantac的进展如何呢？

　　■取得了食品和药物管理局销售许可的三年之后，葛兰素公司Zantac的销售额就达到了10亿美元，成为全世界销量最大的处方药品；

　　■到1989年，Zantac远远超过了Tagamet，占据了溃疡处方药品市场份额的53%，Tagamet却只占到29%；

　　■1994年，Zantac创造了36亿美元的销售额，仅美国就21亿美元；

　　■到1995年，全世界有24亿人服用过Zantac。［8］

　　然而，在那个时候，Zantac的专利就快要到期了，其他药物生产厂家肯定会生产出价格低得多的相同药物。不过Zantac 还不至于把葛兰素逼上绝路。

　　葛兰素早就为Zantac过了专利保护这一天的到来做好了准备。为了提高开发出另一种好药的几率，公司在1989年把其研发科学家从1986年的2 000人增加到5 000人，研究经费部分来自于Zantac在专利权期限内创造的利润。［9］

　　但是葛兰素并不是把全部赌注都押在了新药上。任何给24亿消费者带来真正价值，并且12年来没有任何竞争压力的产品都将发展成为非常强大的品牌。但是当化学成分相同的产品以较低的价格可以买到时，即便是强大的品牌也不足以保护你——尤其是当购买哪种处方药品不只是由消费者决定，还由对价格日益敏感的保险公司和政府机构决定时更是如此。因此，1996年Zantac的专利期满的时候，葛兰素从食品和药物管理局取得了销售Zantac的改进型药品Zantac 75的许可。这种药不需要医生处方就可以直接从药店买到。溃疡患者现在可以自己购买这种改进型药品了。即使一种相同的产品价格更低，许多消费者也可能不会舍弃Zantac这一备受信任的知名品牌而去购买其他新药。［10］

　　Zantac的案例说明了为什么医药行业那么吸引人，并且显示了美妙的前景不一定会随着专利的期满而中止。作为享受了12年的专利保护而且很难模仿的优质产品，Zantac给葛兰素的员工、股东以及病人带来了好处。尤其是病人，他们不仅得益于Zantac对溃疡的治疗效果，还得益于Zantac的成功所引发的其他产品的问市。Zantac的可持续性优势是个简单易懂的例子，在医药行业被反复引用。我们要讨论的下一个案例相对来说就复杂得多了。

　　诺基亚：非凡的革新者

　　诺基亚公司得名于芬兰坦佩雷市城外的一条小河。它1865年起家时是一家生产木质纸桨和纸的公司。在诺基亚公司的历史中，它生产过胶靴、轮胎、电视机，还做过发电厂。诺基亚于20世纪60年代初进入电信业。从那时开始，在仅仅40年的时间里，诺基亚开发并专注于其电信主业。通过集中于移动通信，它成为全球的科技领导者，世界第五大品牌。［11］

　　诺基亚的结果证明一切：

　　■2000年，诺基亚销售出128亿部电话，实现销售额261亿美元，税前利润525亿美元；

　　■到2001年8月，诺基亚占据了全球移动电话市场份额的35%，几乎是其最接近的竞争对手摩托罗拉的3倍；

　　■诺基亚的利润比它的竞争对手们高得多。诺基亚的20%的税前利润——大约每部电话28美元——让摩托罗拉2%的利润——每部电话不到3美元——相形见绌。［12］

　　在别的公司看来是非常残酷的行业里，诺基亚却在蓬勃发展。

　　在别的公司看来是非常残酷的行业里，诺基亚却在蓬勃发展

　　在这样一个被公认为残酷的行业里，大多数竞争者都发展得不尽如人意，而诺基亚怎么就能蓬勃发展呢？电信专家安德鲁·陶乌斯（Andrew Tausz）说：“优质的流程，也就是允许并鼓励创新的流程。”［13］诺基亚在两个关键领域支持创新：人力（以及他们带来的能力）和组织中的创业。

　　获得能力

　　在任何以科技为中心的公司里，拥有合适的人力资本都是必需的。诺基亚公司不仅需要经验丰富并且富有创造力的人员，而且也在猎取适合公司文化的员工。因为它需要的知识和能力在一个只有500万人口的国家里是找不到的，所以诺基亚不得不从国外吸引和培养人才。［14］

　　诺基亚的人力资源政策和流程在吸引最优秀、最聪明的人才中发挥了重要的作用。公司的人力资源管理包括一个严格而广泛的面试流程以及基于团队的薪酬付给方法。公司的文化，其中包括组织结构、学习环境、团队意识和工作弹性，也在诺基亚人力资源的开发和维护中扮演了重要的角色。［15］

　　曾经著书介绍诺基亚创新的丹·斯坦博克（Dan Steinbock）说［16］，诺基亚最终猎取到了“整个斯堪的纳维亚半岛最有科技头脑的人才”。简单地说，诺基亚是个工作的好地方。诺基亚的人力资源政策和文化以及它的结构和组织流程使其具有创新和活力。［17］

　　诺基亚也自称是一个学习型组织。公司鼓励职工互相交换意见并且培养自己的创造性。“在诺基亚如果你有一个好主意，很难找到一个阻止你的人”，战略发展部经理马库斯·卡简托（Marcus Kajanto）说。［18］这样的一个环境足以吸引诺基亚想要的人才——有创造力、有自发性、有团队精神。

　　不寻常的组织流程

　　在商业世界里，创新是生存的必要条件，尤其是在高科技企业。但是在大公司里推动创新可能非常棘手。对于诺基亚来说，与其他正在发展的组织一样，公司面临的挑战是如何在发展中保持其创新性。“你不能强迫人们具有创新性；你可以培养、鼓励、滋长人们的创造力，但你不能强迫，”［19］诺基亚企业资讯高级副总裁纪文仁（Lauri Kivinen）说，“这是一种突破性的思考精神、一种全方位看待事物的观察精神、一种在一连串发展中想像结果的想像精神。”他补充说公司的成功没有秘方，“你必须要一直给成功以养分；允许错误发生，允许人们采取大胆的行动，你要尽力传播活力。”

　　口头上说公司将保持创新性很容易，但是诺基亚是如何真正做到的呢

　　但是光说不练不行。口头上说公司将保持创新性很容易，但是诺基亚是如何真正做到的呢？流程是关键，诺基亚的一些关键流程就是那些诺基亚风险投资机构（Nokia Ventures Organization，NVO）的流程，是公司培养、鼓励和滋长创造力的正规途径。NVO创立的目的旨在开发诺基亚当前核心业务之外的新的企业机会。［20］NVO力求不仅开发国内的项目，还包括国外的项目。一旦想法产生，要么就把这些想法传达到诺基亚的某个业务组，要么就把这些想法卖掉。

　　为了实行这样的一个战略，NVO有一系列风险投资的工具和能力。需要特别指出的是，公司创立了四个特殊组织来推动创新和开发新业务：

　　■远见组负责找出诺基亚突破性的技术并开发新的企业模式。

　　■新增长企业组负责把企业想法变成现实，把想法转换成可持续性的企业。

　　■基地在美国的Innovent团队负责同国外的企业家合作来提供专门技术和资源，这些专门技术和资源有助于阐明他们的观点，并且能缩短在诺基亚感兴趣的新领域里从概念发展到实现商品化之间的进程。

　　■最后，诺基亚风险投资合伙公司（Nokia Venture Partners，NVP）负责从诺基亚以及国外投资者处融资，用于在移动通信和相关新行业里投资。

　　难以模仿的流程

　　诺基亚的创新流程是其文化所特有的，很难模仿。NVO允许公司集中于它的核心业务的同时，像小企业一样有效地培养创新。再者，有了NVO这样的组织，诺基亚可以很容易地改变它的创新流程。如果公司认为它应该集中于内部开发的想法，那么NVO就可以把资金调拨到内部项目。另一方面，如果诺基亚想在公司以外寻求创意，那么NVO可以把资金调拨到别处。这种灵活性在多数国际性大企业里是很难建立和维持的。

　　鲜明的优势能从优质的组织流程和能力中得来，这一点诺基亚的案例就能证明。诺基亚的结果是比它的同行表现更为出色。诺基亚的卓越表现能在今天这个混乱的电信世界里持续吗？时间会说明一切，但是连续135年的适应能力证明诺基亚早就是一家非常出色的企业。

　　eBay，一个成功的互联网企业模式

　　有一家网络企业没有倒下，这就是eBay

　　我们在本章已经看到专利和商业流程是如何让公司具有可持续性优势的——一个持续多年的竞争优势。但是还有一个方面我们没有认真地研究，那就是找出一种方法把各个方面结合起来，使其具有经济可行性。在网络泡沫破灭时期，数不清的公司破产的原因就是因为它们创造的企业模式不具可行性。然而，有一家网络企业没有倒下，这就是eBay。为什么？

　　eBay是皮埃尔·奥米迪尔（Pierre Omidyar）于1995年9月创立的。奥米迪尔和他的团队做对了很多事情，但是其中最令人激动的就是他们创造的企业模式。表5－1说明了eBay的企业模式是如何与我们在本章开头介绍的经济可行性的标准相匹配的。我们下面分别介绍一下。

　　充足的收入

　　eBay通过各种收费和佣金获取收入。eBay财务总监雷杰夫·杜塔（Rajiv Dutta）说：“这是个清晰的模式，没有太多的风险。”［21］刚开始，eBay基于商品的开盘价收取登载费。卖方在eBay网页上每登载一件产品就交纳030美元~330美元。对为期10天的拍卖业务感兴趣的就要交纳额外收费。如果卖方想宣传自己的商品的话，就要交纳其他的费用。eBay也允许企业拍卖商品。在这方面，eBay每月向其他公司收取995美元的“店面费”。对于不可以竞价的东西（固定价格），eBay向它的出售者收取其他的费用。另外，针对被称为“荷兰式拍卖”（Dutch　Auction）这种卖方每次拍卖卖出一件以上商品的情况，eBay也设立了另外的特别费用。

　　费用是eBay收入来源的一部分，佣金却是大头。eBay每笔交易都收取佣金。佣金百分比按比例增减，这取决于商品的售价。2001年，公司收取的佣金达3亿美元。2002年1月，公司提高了佣金比表5—1eBay独创性的商业模式

　　经济可行性的关键〖〗eBay的答案与所需的资本投资和可得利润相关的收入要充足消费者的争取和维护费用以及争取消费者所需的时间要切合实际总利润要足以覆盖必需的结构成本

　　运营现金周转特点要有利■在运行资本（存货或其他）中必须要预留多少现金？预留多久？

　　■消费者会在多短的时间内付钱？

　　■供应商和员工的款项可以在多长时间后支付？〖〗大量的收入——消费者非常高兴支付交易和其他费用；投资适度消费者经别人介绍就自己上门——很少的营销开支；从来不缺少有东西想卖的人

　　实际上货物销售没有成本，因为消费者自己承担一切，而且交易也是无纸办公；丰厚的利润，低廉的成本卖方在登载信息前和交易完成后都要付款；没有应收款项需要收取；没有存货，因为它是由eBay的消费者——卖方——拥有

　　率，也就是公司所说的“交易服务费”。对于售价为25美元或更低的，公司收取525%的费用。对于售价2501美元~1 000美元的，公司收取275%的费用。对于那些售价在1 000美元以上的商品，公司则收取150%的费用。［22］

　　最好的消息是买方和卖方人数很多

　　最好的消息是卖方和买方人数很多。1998年，成立仅仅3年之后，eBay就拥有100万网上购物者，大约60万件待售商品，收入达600万美元。到2000年，时刻都有300多万件在线商品待售。［23］到了2001年，eBay有将近4 000万用户，占据了80%的个人对个人的在线拍卖市场。2002年的销售额预计将超过10亿美元。［24］现在的eBay不只是一个交换填充洋娃娃的网站，用户还可以在eBay网站上买卖汽车、喷气式飞机、计算机、打印机、照相机等。

　　消费者争取和维护费用以及吸引消费者的时间

　　运气好什么都会好。一半以上的eBay用户都是从其他用户那里知道eBay的，这就意味着eBay不用花费太多费用来做宣传。［25］除了偶尔在诸如美国在线（AOL）这样的门户上做做广告之外，eBay不用花费很多费用来获得顾客，保留费用就更少了。［26］正如科技作家里克·斯彭斯（Rick Spence）写道：“去年秋天我爱上了eBay……它无时无刻不在我的脑海中出现，让我挥之不去。”［27］

　　足够的总利润来覆盖结构成本

　　消费者是eBay实际上的产品开发团队、销售和营销队伍、销售规划部门和保安特遣队——所有这些都融为了一体

　　最大的好处在于，因为eBay只不过是把一系列的应用软件放在服务器上，所以它的实际成本非常低——肯定比亚马逊的成本要低得多得多。eBay不用买来产品经过包装后再出售，相反，eBay则让它的卖方承担这些费用。正如《商业周刊》的罗伯特·霍夫（Robert Hof）写道：“消费者是eBay实际上的产品开发团队、销售和营销队伍、销售规划部门和保安特遣队——所有这些都融为了一体。”［28］

　　所有这一切的最终结果是eBay的总利润率超过了85%。可以肯定的是，eBay必须要在软件、服务器技术和消费者服务上投资。但是工厂呢？不用。营销中心呢？不用。发货车？也不用。那个20世纪的商业模式费用太高了。eBay只是让人们能够把他们的东西再次卖掉，从中收取一小部分费用。［29］

　　运营现金周转的特点

　　大多数企业家必须要考虑在运营资本里(如存货)预留多少现金，消费者在多长的时间内会付钱，他们最迟能什么时候支付供应商。eBay则完全不同。由于真正的交易是在eBay的卖方和买方之间进行的，所以它不用担心这些事情。卖方登载待售商品时要向eBay付钱，交易完成后还要再付钱。如果他们不付就不能再使用eBay。这是个自我管制的系统，而且切实可行。这些有利的现金周转特点意味着一旦eBay启动并上市，它不需要进一步融资就能够发展。［30］

　　耀眼的结局

　　eBay的商业模式对大家都有益处：买方和卖方达成交易后很高兴，eBay也能拿到佣金。而且eBay的佣金绝不容小觑：

　　■1998年，eBay网站上有200万件待售商品。这200万件商品售价746亿美元，为eBay创造了4 710万美元的税收，相当于每个eBay员工68 700美元；

　　■2001年，公司的网上交易额达50亿美元，比其他任何网络公司都要高。［31］

　　但是真正值得注意的是eBay的利润。对于2002年，分析家预计eBay的销售额将上涨40%，达到10亿美元，利润将上涨56%，达到15亿美元。竞争对手也都很敬畏，亚马逊财务总监沃伦C詹森（Warren CJenson）承认说：“这些家伙干的都是杀手的工作。”金融分析师、ForstmannLeff Associates主席威廉·哈尼什（William Harnisch）说eBay是为数不多的几家在不景气的经济环境中还能维持快速增长的公司之一。他指出，eBay每年以50%的速度在增长，eBay的股票2001年涨了48美分，2002年涨了75美分，2003年涨了115美元。这的确是个不错的商业模式！［32］

　　到此为止，我们在本章看到了知识产权的专利保护、优质的组织能力和流程以及有经济可行性的商业模式是如何导致可持续性优势的。听起来很简单，是不是？那么可能错在哪儿呢？

　　百代唱片公司——优势不再

　　英国企业百代（EMI）很早就被人们认为是科技先锋，它开发出了第一套商业电视系统，于1937年被英国广播公司采用。百代在先进电子、电影和音像录制行业都有生产线。甲壳虫、滚石和其他大牌艺术家的成功推出使百代在20世纪70年代处于强大的金融地位。出于对音乐行业变化无常的考虑，百代决定拓展它的技术优势并鼓励创新，在当前业务之外寻求机会。［33］

　　百代高级研究工程师戈弗雷·霍斯菲尔德（Godfrey Hounsfield）正在进行模式识别研究。该项研究以及随后的临床工作显示一种叫做计算机断层（CAT）的东西能对人体或身体各部分进行分层透视。霍斯菲尔德的发明很快被评为继X射线之后在放射线学上取得的最伟大的进步,并获得1979年的诺贝尔奖。这使得百代于1973年进入医学产品行业。［34］在头3年里，百代占据了全球医学扫描仪市场份额的75%，创造了 4 200 万美元的收入及1 250万美元的税前利润。前途一片光明。［35］

　　最初前景光明的企业怎么会落得这样的结局呢？

　　但是随着时间的推移，事情很快发生了变化。尽管在庞大而有利的美国放射线学市场上占有先机，尽管具有医院急需的最先进的产品，尽管有专利来保护霍斯菲尔德的技术，但是6年后百代就从市场领导者的宝座上掉了下来。到了第8年，百代已经完全退出了这个行业。最初前景光明的企业怎么会落得这样的结局呢？

　　专利保护

　　百代为其技术申请了专利，但是专利只能保护有专利的东西。我们在Zantac和Tagamet的案例中也看到了，尽管Tagamet早先已经申请了专利，但Zantac由于其化学成分不同从而也进入市场。百代的竞争对手也是这么做的。传统X射线设备主要生产厂家通用电气公司（GE）也着手开发类似的扫描仪，这并不侵犯百代的专利权。［36］其他公司也是如此。到1974年末，美国市场出现了其他的CAT扫描仪。1975年，通用公司宣布它的CAT扫描仪即将问世，并于1976年年中出厂。百代的专利并不能为它提供永久的保护伞。［37］

　　竞争对手并不仅仅局限于进入扫描仪市场，它们还在扫描仪技术上做了升级。起先，百代的扫描仪比竞争对手拥有速度优势。但是对手机器的速度很快就超过了百代的速度，一些机器甚至能扫描整个人体，而百代的扫描仪只能扫描头部。作为回应，霍斯菲尔德开发了第二代机器CT 5000，它提高了扫描效果并且能扫描整个人体（Bartlett，1985b）。这一改进型机器能扭转败局吗？

　　组织能力和流程

　　百代的竞争对手都是医学设备生产商，有着丰富的医学产品制造经验、广泛的营销渠道和能力以及服务和支持系统，并对作为最大的扫描仪市场的美国的医院系统有着深入的了解。［38］例如，通用公司在1976年推出扫描仪的时候就已经有一支300人的销售队伍和1 200人的服务网络。

　　百代必须从头开始学习和培养这些能力。结果证明挑战是非常大的。除了缺乏足够的专利保护，百代还缺乏与对手竞争的组织系统、流程和能力。1978—1979年间，苦于生产问题和扫描仪的技术问题，百代的表现下滑，它的扫描仪业务也丢掉了 2 350 万美元的税前利润。百代起诉通用侵犯其专利权，但这无济于事，也为时太晚。溃不成军的百代被迫于1979年12月与Thorn Electrical Industries公司合并。然后Thorn EMI同意以很低的价格向通用出售其扫描仪业务为代价平息这场官司。［39］

　　在短短的6年里，百代从最初作为一个庞大而发展迅速的市场里的创新领袖每况愈下，最初完全退出市场

　　在短短的6年中，百代从最初作为一个庞大而发展迅速的市场里的创新领袖而每况愈下，最终完全退出该市场。为什么？

　　■它的专利保护最后证明是不够的；

　　■它没有建立必需的组织流程和能力来同在这些方面更胜一筹的对手竞争。

　　百代在最初具有无可争议的优势，但是它没能把优势维持住。

　　Webvan的非持续性商业模式

　　在本章开始，我们看到了eBay的商业模式使其几乎从第一天开始就有积极的现金流。在讨论过这个模式之后，我们知道网络公司的利润很高。但是既然这样，为什么会有那么多的网络公司破产呢？对于许多网络公司来说，这个商业模式不具有经济可行性。有些网络公司销售大袋的宠物食品，以大大低于产品成本的价格把产品送到消费者家门口。另一些网络公司花费大量的资金来获得消费者，而这些消费者可能不值得花这么多钱去争取。也许不具可行性的网络公司的商业模式中最明显的例子就是Webvan了。它的破产给投资者带来的损失超过10亿美元。

　　Webvan的想法

　　1997年，图书零售业的成功企业家路易斯·博德斯（Louis Borders）认为，有一个改革美国杂货零售业的好机会。博德斯认为通过使用自动化的商店和计算机预订软件，他能让消费者在网上订购商品，并且以不高于超市的价格把商品送到消费者家门口。［40］由于他以往的业绩，博德斯能够从包括标准资本（Benchmark Capital）、 Sequoia Capital和高盛公司（Goldman Sachs）这样的知名投资公司那里吸引到投资。

　　1999年6月，Webvan在旧金山湾区拿到了它的第一笔订单。公司向消费者提供24小时不间断的在线订购。Webvan承诺在30分钟内向消费者作出回复，以便消费者选择方便的时间接收商品。对于消费者来说，这太诱人了。不用每周去商店采购，不用在收款台排长队等候，不用挤破头去抢新鲜桃子。我们看看这个商业模式是如何与经济可行性的标准相匹配的（见表5—2）。表5—2Webvan的商业模式

　　经济可行性的关键〖〗Webvan的答案与所需的资本投资和可得利润相关的收入要充足

　　消费者的争取和维护费用以及争取消费者所需的时间要切合实际总利润要足以覆盖必需的成本结构

　　运营现金周转特点要有利

　　■在运行资本（存货或其他）中必须要预留多少现金？预留多久？

　　■消费者会在多短的时间内付钱？

　　■供应商和员工的款项可以在多长时间后支付？〖〗建立高科技的配送中心需要巨额投资；美国商店零售业的利润非常低；需要每笔订单开销非常大的大量消费者才能克服在网络公司繁荣时期每个人都知道Webvan，但是他们会转变传统的购物方式吗？利益有多么吸引人？消费者自己挑选商品再把商品带回家，这使得普通商店获益；Webvan必须自己承担这些成本这里没有大的问题——消费者用信用卡立刻支付，供应商制定价格；存货周转非常快，但是商品损坏却是一个问题与资本投资和利润有关的收入

　　Webvan 需要大量的每笔订单花费都很高的消费者，或者高额利润

　　Webvan最初的资本投资非常大。公司的30万平方英尺的配送中心是世界上自动化程度最高的。马萨诸塞州剑桥福里斯特研究院（Forrester Research）的分析师戴维·库伯斯坦（David Cooperstein）说：“基础设施就是一切。要确保正确的网上交易而非匆忙地奔向市场，他们需要开发非常复杂的配送系统。”在商店行业，利润空间“非常小，你需要弄清楚优势在哪里”。他补充说，Webvan认为它的优势在于配送。要想使投资得到回报，Webvan需要大量的每笔订单花费都很高的消费者，或者高额利润。继续往下读。

　　美国商店行业的利润

　　在美国商店行业，销售额2％～3%的利润率就被认为是很不错的了。［41］1%的利润也很正常。该行业交易额很高但是利润很薄。除非消费者因为Webvan的方便而多付款的话——不可能的前景——或者消费者在网上花的钱比传统购物方式多的话——也不太可能，考虑到美国传统的每周到超市去购物——那么经济可行性的惟一出路就是提高生产力。在这里指的是高度自动化的库房。

　　以可接受的成本争取消费者

　　随着人们对网络公司的大肆宣扬，每个人都知道Webvan和其他的网上零售商。但是消费者会有所转变吗？他们会相信Webvan只会给他们送熟桃子而不是硬桃子吗？如果青豆不新鲜，是不是还会送来，而不会像在商店购物那样换成椰菜来做晚餐？一件脱销的商品会不会让明天的膳食计划泡汤，从而必须还得求助于商店呢？

　　从Webvan的角度来看，会有足够的消费者转到Webvan上购物以使巨额投资物有所值吗？Webvan在1999年上半年的销售额是1 300万美元。到2000年末，它在旧金山的消费者就发展到了大约47万人，第四季度销售额总计910万美元。但是每笔订单平均只有81美元，比Webvan预计的103美元要少。而且销售额要远远少于通常的大型超市的销售额，尽管它的投资却要多得多。［42］像Webvan这样的网上零售商必须要克服人们顽固的购物习惯和一些人的过分节约。另外，对于许多注重预算的消费者来说，价格也是一个因素，他们想好买什么就只买什么。［43］更糟的是，每争取一位消费者Webvan都要花费大约210美元。［44］

　　与成本结构相比较的总利润

　　我们已经看到了，Webvan需要巨大的销售额或很高的运营效率才能使它的模式有效。设备运作、企业宣传以及订单配送都比Webvan想像的费用要多得多。消费者订单履行这一流程尤其昂贵。

　　订单处理和履行每笔要花费公司大约27美元，其中18%直接花在送货过程中。［45］在一般的超级市场，这项工作由消费者完成，不需要花费零售商一分一毫。公司从50美元以下的订单中收取495美元的送货费。随着配送成本超过了预算，2000年11月这个底线涨到了75美元。华盛顿大学的金融学教授保罗·马拉泰斯塔（Paul Malatesta）后来说，商品配送应该选在那些人口密集的地区，在那里不需要建立昂贵而复杂的配送系统。“如果你有工资相对很低的配送人员来包装商品和开电梯的话，那么你的资本投资就不大。但是如果我必须驾驶10万美元的卡车在市郊忙乎而且要支付司机每小时25美元~35美元工资的话，那么这就不可行的。”［46］

　　同时Webvan也缺乏克罗杰（Kroger）、Safeway及其他大型连锁的购买力。［47］Webvan不具有它的竞争对手所享有的规模经济，所以它很不容易把货物成本降下来。

　　运营现金周转特点

　　在表5—2中所列经济可行性四个秘诀中，前三个看起来的确非常令人沮丧。只有第四个没有问题。Webvan与其他商店的支付条件是一样的，即消费者在下订单的时候付款。存货的周转率非常高。但是这些现金周转特点并不能抵消Webvan在前三方面面临的巨大的经济劣势。结果

　　他们选了一条无利可图的道路

　　到2001年7月，开业仅仅两年之后，Webvan就花光了投资者投入的12亿美元。它彻底改造商店零售业的大胆计划并不可行，公司最终于7月9日关闭。正如贝恩咨询公司（Bain Consulting）的副总裁迈尔斯·R·库克（Miles RCook）说：“他们选了一条无利可图的道路。”［48］

　　在外界看来，Webvan看起来像是个新经济公司。从内部看，它却是个旧经济公司，高成本的仓库、货车以及劳动密集型的配送系统根本经不起竞争。我们已经看到——一些人可能已经预料到了——它的商业模式根本就不具有可行性。然而，Webvan模式不是运作网络企业的惟一方法。案例研究5—1中泰斯科（Tesco）的例子就是一个非常成功的模式。

　　一个成功的网上零售模式

　　Webvan的商业模式也许在构想上有些问题，但英国的网上零售业却很有活力。英国最大的商店连锁泰斯科的网络商业模式与Webvan大为不同。不同之处在哪里呢？

　　■没有昂贵的基础设施：商品在公司最大的商店里挑选包装。

　　■消费者争取成本：由于公司在英国的知名度比较高，所以营销成本也很低。

　　■利润：英国商品零售商的税前利润率一般都在6%~8%，比美国的2%~3%高出许多。［49］泰斯科也发现购物者在网上购买比商店里利润额高的商品因为他们不太爱在网上买降价商品。再者每笔订单的配送收费也是固定的，这样一来，就有助于减少挑选和配送的成本。而且固定的配送收费也鼓励消费者购买更多的东西。

　　泰斯科的模式能够长期继续下去，还是只是在利用现有的消费者基础？只有时间会证明一切。但是到2001年泰斯科利用网络经营已经在赚钱。［50］

　　投资者想知道什么

　　我们已经看到，企业投资者和风险资本投资者需要比大多数企业每年创造的投资回报高得多的利润。要得到这样的回报，惟一方法就是把企业建立起来再把它卖掉，或者以上市的方式卖给公众或者卖给交易买家。但是这个过程非常耗时——除了在非常时期，如网络公司异常蓬勃的时期——一般是5~7年或更长。投资者希望你的新企业具有的优势能够长时间保持住。否则，竞争对手就会进入，并且在你退出之前超过你。可持续性优势是确保有成功退出可能性的因素。最初的创新产品服务于看似吸引人的市场是不够的。

　　投资者希望你的新企业的优势能够长时间保持住

　　投资者也知道金融市场是循环的。他们从你的企业成功退出的能力不仅取决于你的企业表现，更加取决于金融市场的状况。首次公开售股（IPO）的窗口是开着的吗？你行业里的收购或IPO价格是处在高峰期吗？在投资的时候是不可能准确判断价格会在何时具有吸引力的。因此，能够坚持到市场条件转为有利的可持续性优势——不管是什么时候——对投资者都是非常重要的。

　　可持续优势为应付未来的竞争提供了重要的保护

　　最后，我们在上一章看到了大多数行业都不像医药行业那么吸引人。投资者知道他们今天发现的利于投资的、有吸引力的行业是会改变的——某种程度上我们在医药行业已经看到了——也许明天会变得不再那么吸引人。在有经济可行性的商业模式的基础上，通过专利保护或优质组织流程、能力或资源获得的可持续性优势为应付这些变化和未来的竞争提供了重要的保护。但是，不管行业吸引力在什么水平上，这种保护都是不能保证的。

　　经验教训

　　在第4章结尾处，我提出了这样一个问题：“企业家在缺乏吸引力的行业里能赚钱吗？”我们看看移动电话：一个庞大的市场却是个艰难的行业。正如我们看到的，诺基亚非常成功，而且在艰难时期还能维持它的成功，从这个问题的另一个方面来看，Tagamet——它所处的行业应该说是最有吸引力的行业之一——把它在溃疡药物市场上的领导地位拱手相让给Zantac。百代把它在CAT扫描仪上的市场领导地位让给了通用。这些早期的成功都不是可持续性的。我们从本章的案例中能学到什么经验教训呢？

　　从Zantac案例中学到的经验教训

　　如果你有受到专利保护的优质产品，而且它不容易被打败，这就相当于拿到了印钞许可证

　　拥有专利保护的公司享有相对宽松的竞争环境以及制定能创造可观利润的价格的相对自由，这些利润可以用于开发未来的盈利产品或者直接存入银行。Zantac在市场上享受了12年的垄断（其他5年用于获取FDA的许可）。到1995年，全世界共有24亿病人使用过Zantac，销售额达36亿美元之多。［51］如果你有受专利保护的优质产品，而且它不容易被击败，这就相当于拿到了印钞许可证。

　　但是，企业家不但必须要考虑他们的产品或思路能不能获得专利保护，而且关键的是他们还得知道专利保护能否足以抑制竞争对手。要做到这些就得对所需技术有深入的了解，而且要深刻理解本行业的运作机制。

　　从诺基亚案例学到的经验教训

　　能在其公司里建立起优质组织流程和能力的企业家在没有专利保护的情况下也能维持其在当前和未来竞争中的优势。诺基亚吸引和维护人才以及管理创新的流程使得公司能够保持其创新性和灵活性，尽管它的机构非常庞大。因此，企业家在测评机会中要考虑的一件事就是机会能不能提供建立难于模仿的流程和系统的方法，这样就能使新公司至少领先于它当前和未来的竞争对手几步。

　　从百代案例中学到的经验教训

　　尽管百代的CAT扫描仪是同类产品中的第一款，它享有的专利并不足以抑制模仿。不要认为专利就意味着保护。再者，百代缺乏不要认为专利就意味着保护

　　使其保持在CAT扫描技术上领先的组织能力，而且它在医学营销和服务能力上的缺乏使它面对竞争对手而处于不利地位。在短短6年的时间里，它失去了市场的领导地位，到了第8年就已完全退出了市场。

　　因此，企业家千万不要认为他们受专利保护的优质产品——甚至能稳夺诺贝尔奖的产品——足以确保长期成功。Zantac战胜了Tagamet，通用战胜了百代。

　　百代的故事也深刻地提醒我们，先发优势经常是很脆弱的。PC机的第一套电子制表软件VisiCalc现在何处？第一台移动PC Osborne现在何处？早都消失得无影无踪了。为什么Palm　Pilot现在随处可见，而早期的Apple Newton却失败了呢？为什么没人再用Sinclair或Commodore计算机了呢？在多数情况下，要在长时间内取胜，光靠专利保护是不够的，更新、更好的产品或服务也是不够的。它靠的是能使企业保持其优势的组织流程、能力和资源。靠的是可持续性优势。

　　从eBay和Webvan案例中学到的经验教训

　　如果你的商业模式不合理，那么你的企业就不会维持很长时间

　　简单地说，如果你的商业模式不合理，那么你的企业就不会维持很长时间。如果要做你想做的事情需要花费大量资本的话——不管你是多么具有创新精神——那么你的企业就会倒闭。eBay的经济行得通，Webvan就不行。可以肯定的是，许多其他的因素，诸如有效执行帮助了eBay。同样，错误的执行可能加速了Webvan的灭亡。然而，考虑到它的模式，Webvan的案例表明它的灭亡是在所难免的。

　　一个具有经济可行性的商业模式并非万能灵药，但是它却起到了赌注的作用。如果没有极其可行性的模式，你就玩不了多长时间。在制定商业计划前，把你的机会拿到本章的测试中检测一下。如果你的经济不具有可行性，那么继续往下读。

　　看看到目前为止的进展

　　我们已经比较深入地讨论了几个案例，而且生动地讲述了四个市场和行业领域：

　　■我们已经看到了市场和行业的区别；

　　■我们已经看到了微观和宏观层面的测评是如何相互补充，进而比单靠宏观层面的测评能更为完整地说明机会的吸引力；

　　■我们已经看到，如果在微观层面上有足够的力量——包括目标消费者的更大利益以及维持由此所带来的优势的方法，在不景气的市场和竞争残酷的行业里是如何成功的；

　　■我们已经看到，时间未必站在企业家一边，先发优势在很大程度上是个神话。

　　企业的成功归结为三个因素：管理、管理和管理。这种说法对吗？

　　我们还没看到的是涉及你、企业家以及你的企业家团队的这三个领域。风险资本家中间流行这样一句话（抛开市场和行业方面的考虑）：企业的成功归结为三个要素：管理、管理和管理。这种说法对吗？这就是以往业绩优秀的路易斯·博德斯能为Webvan融到那么多资金的原因吗？投资者——更不用说寻求他们支持的企业家——能忘掉我们刚才所看到的一切而把赌注押在能力出众并且经验丰富的企业家身上吗？在接下来的三章里，我们将讨论这些问题。《创业测试》：第四阶段——微观行业测试〖〗■你有其他公司不可能复制或模仿的专有因素，如专利、商业秘密等吗？

　　■你的企业能够开发并应用其他公司很难复制或模仿的优质组织流程、能力或资源吗？请给出证据！

　　■你的商业模式有经济可行性吗？（也就是说，你能证明你的公司不会很快花光钱吗？）这取决于以下这些问题的答案：□相对于你需要的资本投资和你能获得的利润，你的收入足够吗？

　　□争取和维持消费者要花多少钱？

　　□你需要多长时间来争取消费者？

　　□你的总利润足以覆盖你必需的成本结构吗？

　　□必须在运作资本（存货或其他）中保留多少现金，保留多长时间？

　　□消费者在多短的时间内付钱？

　　□多长时间后支付供应商和员工？

　　［注释］

　　［１］Philip Van Munchen, 1998, “The devils adman”, Brandweek, 15 June, p30.

　　［２］Joan Holleran, 1997, “Craft brews, a beer rabbit?”, Beverage Industry, January, p8.

　　［３］Jim Collins, 2000, “Best beats first”, Inc.,August, pp4851.

　　［４］Institute for Brewing Studies, 19971998, North American Brewers Resource Directory 19971998, Institute for Brewing Studies, Boulder,CO；National Restaurant Association, 2001, Restaurant Industry Operations Report, National Restaurant Association, Washington DC.

　　［５］参见注释［３］。

　　［６］Joel Dreyfus, 1983, “SmithKlines ulcer medicine ‘holy war’”, Fortune, 19 September, p129.

　　［７］参见注释［６］。

　　［８］Leon Jaroff, 1995, “Fire in the belly, money in the bank”, Time, 6 November, p56.

　　［９］William ESheeline, 1989, “Glaxos goal: new wonder cures”, Fortune, 6 November, p101.

　　［１０］参见注释［８］。

　　［１１］Andrew Tausz, 2001, “Still the one to beat;Nokia strives to maintain its lead in the wireless handset market”, Telephony, 13 August.

　　［１２］［１３］参见注释［１１］。

　　［１４］Yves Doz, Jose Santos and Peter Williamson, 2001, From Global to Metanational: How Companies Win in the Knowledge Economy, Harvard Business School Press， Boston.

　　［１５］Dan Steinbock, 2001, The Nokia Revolution:The Story of an Extraordinary Company that Transformed an Industry, American Management Association, New York.

　　［１６］参见注释［１５］。

　　［１７］Jonathon,DMay, Paul YMang, Ansgar Richter and John Roberts, 2001, “The innovative organization”, McKinsey Quarterly, Spring, p21.

　　［１８］Katherine Doornik and John Roberts, 2001, “Nokia corporation innovation and efficiency in a highgrowth global firm”, Graduate School of Business, Stanford University, Case Number SIB23, p9.

　　［１９］Tracy Sutherland, 2000, “The Finn formula”, The Australian, 28 November, p32.

　　［２０］Nokia, 2001, “Nokia expands venture organization with new tool for corporate innovation”, http://wwwpressnokiacom/PR

　　［２１］Daniel Eisenberg, 2001, “Why are these CEOs smiling?”, Time, 5 November.

　　［２２］eBay, 2002, “Fee changes”, 16 January, http://www2.ebay.com/aw/marketingshtml#011602232649

　　［２３］Robert Cribb, 1998, “Online auctions rack up sales”, Toronto Star, Business Section, 3 November.

　　［２４］Robert DHof, 2001a, “The peoples company”, Business Week, 3 December, pEB14.

　　［２５］参见注释［２１］。

　　［２６］Whit Andrews, 1998, “Investors betting on eBay to maintain its auction lead”, Internet World, 5 October, p72.

　　［２７］Rick Spence, 2000, “The eBay economy”, Profit, FebruaryMarch, p6.

　　［２８］参见注释［２４］。

　　［２９］Michael Rappa, 2002, “Business models on the Web”, http://wwwdigitalenterpriseorg/models/modelshtml

　　［３０］Tom Gardner, 1999, “The eBay model:powerful networks”, http://wwwfoolcom/portfolios/RuleMaker/1999/RuleMaker990128.htm

　　［３１］Robert DHof, 2001b, “Lets get crazier!”, Business Week, 4 June, pEB34.

　　［３２］Gene GMarcial, 2001, “eBay—for hard times”, Business Week, 3 December, p63.

　　［３３］Christopher ABartlett, 1985a, EMI and the CT scanner(A), Harvard University Press, Boston, MA.

　　［３４］David JTeece, 2000, Managing Intellectual Capital, Oxford University Press, Oxford, p93.

　　［３５］Christopher ABartlett, 1985b, EMI and the CT scanner(B), Harvard University Press, Boston, MA.

　　［３６］Pier AAbetti, 1989, “Technology:a key strategic resource”, Management Review，February, p37.

　　［３７］参见注释［３５］。

　　［３８］BusinessWeek, 1976, “Can Britains EMI stay ahead in the US?”, 19 April, p122.

　　［３９］BusinessWeek, 1980, “GE gobbles a rival in CT scanners”, 19 May, p40.

　　［４０］Saul Hansell, 2001, “Online grocery goes to the checkout lane”, Milwaukee Journal Sentinel, 10 July, p1A.

　　［４１］John Case, 2001, “Food for thought:the online grocery business just keeps growingSo why cant anybody make any money at it?”, Inc., September, pp4446.

　　［４２］Carol Emert, 2000, “Webvan sees sales surge 136%”, San Francisco Chronicle, 28 July, pB1.

　　［４３］Dana Canedy, 1999, “Need asparagus?Just click it;online grocers take aim at established supermarkets”, New York Times, 10 September, pC1.

　　［４４］Carolyn Said, 2000, “Webvan sees revenues, losses grow”, San Francisco Chronicle, 14 April, pB1.

　　［４５］Los Angeles Times, 2001, “Online grocers hurt by delivery costs, apathy”, Los Angeles Times, 22 May, Business Section, p7.

　　［４６］Monica Soto, 2001, “When a company fails to deliver”, Seattle Times, 7 May, pA1.

　　［４７］参见注释［４３］。

　　［４８］Vanessa Hua, 2001, “Running out of gas;Webvans efforts to keep on truckin not likely to succeed, analysts say”, San Francisco Chronicle, 27 April, pB1.

　　［４９］参见注释［４１］。

　　［５０］Andy Reinhardt, 2001, “Tesco bets smalland wins big”, Business Week, 1 October.

　　［５１］参见注释［８］。

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