第六章是什么推动你的创业梦想_新浪教育

第六章是什么推动你的创业梦想

http://www.sina.com.cn 2004/12/02 11:21 新浪教育

　　第6章是什么推动你的创业梦想

　　创业测试

　　甘地是印度的国父。毫无疑问，甘地一生中为印度和印度人民做的事比任何人都要多。他消除不公正的热情和对和平解决

问题的坚定信念使他建立了不合作主义或者叫做消极抵抗。他在78年的生命历程中，不知疲倦地为印度人民的权利而奋斗，为信奉印度教和伊斯兰教的印度人之间的和平而奋斗，为印度的独立而奋斗。

　　甘地不鼓励使用暴力，他运用和平抵抗和经济压力来实现目标。为了结束暴力，他曾经一次斋戒长达几个星期。为了推动从英国统治中的独立，他领导印度人民发动了著名的“食盐进军”的不合作运动。他鼓励印度人自己纺纱而不买英国的布匹。他的不懈努力和领导才能——以及他的梦想——终于使印度于1947年从英国的统治中独立出来。［1］

　　是什么使甘地成功呢？是他要把正义带给印度人民的决心，把正义带给所有印度人的坚定不移的崇高志向。而且他做好了承担巨大风险的准备——坐牢甚至死亡——以实现他的目标。

　　企业家的使命、个人志向和冒险倾向

　　没有梦想，何为生活？

　　诗人、剧作家埃德蒙·罗斯坦德

　　（Edmond Rostand）（1868—1918）［2］很难再找出像甘地这样忠于事业而且情愿为事业作出牺牲的人。把甘地的热情同企业家的热情相比绝不是把甘地的努力和成就平凡化。甘地的使命、个人志向和冒险倾向的强度和韧性为我们提供了一个发人深省的例子，告诉我们一个人能够成就什么。

　　每个成功的企业家都为企业带来了一些推动其企业家梦想的重要元素：

　　■决定成立何种企业或服务于何种市场的使命；

　　■指导要追求何种程度的成就的个人志向；

　　■显示在追求梦想的过程中要承担什么样的风险以及要作出什么样的牺牲的某种程度的冒险倾向。

　　耐克公司的菲尔·奈特的使命是服务于运动员及帮助他们取得最好成绩。他可能对定位于其他市场的企业原本就不感兴趣。亚马逊公司的创始人杰夫·贝索斯的志向是改革人们的购书方式，并在此过程中成为世界上最大的零售商之一。贝索斯不会满足于成立一家规模和范围有限的小企业。我们在本章将会看到，我们今天所熟悉的星巴克的创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）两次冒着丢掉有着大好前途的工作的风险来实现他的企业家梦想，即“揭开咖啡的神秘和浪漫，意大利人已经把喝咖啡变成了一首交响乐”。［3］舒尔茨看到了在美国再现意大利咖啡馆文化的机会。

　　创业是一个非常个性化的游戏

　　这里需要指出的是，创业——不考虑控制范围内的资源去追求机会［4］——是一个非常个性化的游戏。成功创业需要明确作为一名企业家你的努力是想得到什么。你的使命是什么：你想服务于运动员市场吗？你想销售咖啡吗？你有什么样的志向：你希望成为下一个理查德·布兰森、菲尔·奈特或霍华德·舒尔茨吗？你更情愿成立一个你自己能够运作得很好的家庭小企业吗？你准备承担什么样的风险：你会拿自己的钱来冒险吗？拿多少钱？没有收益你会继续吗？继续多久？你是必须要控制企业，还是愿意冒着有一天失去控制或者被一脚踢开的风险而拥有很小一部分的股份呢？

　　只有你才能决定这些事情，而且必须要决定。没有明确的使命，你的企业家努力就会被分散，缺乏目的和方向。不明白自己的志向，你就不能向你需要的支持者——向你提供金钱、时间、关爱甚至更多东西的人——说明他们为什么应该支持你。不明确自己的风险倾向程度——每个人是不一样的，而且处在不同的领域也不相同，例如企业和跳伞——你如果要寻求投资的话，你就不能向投资者证明你愿意分担他们承担的风险。而不分担风险，你就可能拿不到投资。

　　同样重要的是，推动你的企业家梦想的三个要素——使命、个人志向和冒险倾向——必须相互一致和高度协调。你不能忍受某种程度的风险就不能有所建树。你不愿意分享股权和控制权，也不能有所建树，因为成功的创业往往是一项团队运动。单独行动在小企业里行得通，但是它不可能使你成为下一个布兰森或奈特。

　　在本章，我们将讨论星巴克的案例，研究这个好像遍布全球的咖啡连锁店。具有远见卓识的星巴克创始人霍华德·舒尔茨的使命是把优质咖啡和意大利的咖啡文化带给美国人民。他渴望成为一家颇有建树的，有远见、良心和强大活力的公司中的一部分。他的个人志向不只是成立这样一家公司，而且还要把公司变成最著名的企业。为了实现这些志向，舒尔茨愿意承担前进道路上的任何个人和职业风险。

　　霍华德·舒尔茨和咖啡体验［5］

　　2002年，星巴克在20个国家都开设了咖啡吧，它已经从最初的西雅图专业咖啡烘焙商和零售商发展成为世界上最知名的品牌之一。是霍华德·舒尔茨成就了这一切。

　　舒尔茨对咖啡的热情在西雅图滋生

　　舒尔茨成长于一个穷苦的双职工家庭，正如他后来在纽约布鲁克林所说的。他凭借他的体育特长上了大学。1976年毕业后成为施乐（Xerox）的见习销售人员，开始了他的职业生涯。［6］意识到他对字处理和办公设备并不感兴趣，三年后舒尔茨从施乐跳槽到了Perstorp，一家生产办公用品和家庭耐用消费品的瑞典企业。在北卡罗来纳州销售Perstorp的厨房用具的过程中，舒尔茨又一次发现自己对这份工作一点兴趣也没有。直到他成为Perstorp家用器皿子公司Hammarplast的副总裁兼总经理后，他才对自己销售的产品——瑞典设计的厨房用具——产生了浓厚的兴趣。

　　星巴克只有几家小店，但从Hammarplast购买的咖啡壶却要比纽约最知名的百货公司Macys购买的还要多。舒尔茨想知道为什么

　　1981年，在Hammarplast工作期间，舒尔茨注意到一家特殊的零售商——西雅图的一家叫做星巴克咖啡、茶和香料的公司——一直以来都在大量购买他的咖啡壸。星巴克只有几家小店，但从Hammarplast购买的咖啡壸却要比纽约最知名的百货公司Macys购买的还多。舒尔茨想知道为什么，于是他就飞到西雅图想看个究竟。

　　星巴克是咖啡饮用者的天堂，销售大约30种不同的咖啡豆和山间种植的阿拉伯咖啡——来自苏门答腊岛、肯尼亚、哥斯达黎加及其他地方——以及高档咖啡壸。该店鼓励消费者品饮咖啡，却并不以杯为单位卖。

　　舒尔茨被这个公司的咖啡迷住了，而且更为星巴克三位合伙人中的杰里·鲍尔温（Jerry Baldwin）对其产品的热情所深深打动。“我从来没有听过哪个人像杰里谈论咖啡那样谈论一个产品。”［7］舒尔茨被吸引住了。他回到纽约，决定要找到一种方式为星巴克工作。

　　第一次冒险

　　在接下来的一年中，舒尔茨同鲍尔温讨论过好多次。他相信鲍尔温的理念在纽约、芝加哥、波士顿以至各个地方都行得通。而且舒尔茨有营销经验和干劲，能帮助企业发展。他想加入到企业当中来。最后，1982年春天在旧金山同星巴克合伙人的一次就餐后，舒尔茨以为他已经得到了这份工作。但是第二天鲍尔温打电话告诉了他一个坏消息，“很对不起，霍华德，这样太冒险了，变化太大了。”这对舒尔茨简直是惊天霹雳，“我看到我的全部未来从我眼前经过，然后坠毁在地上起了火。”［8］第二天，舒尔茨又打电话给鲍尔温，给他讲自己关于星巴克的愿景。几天后舒尔茨就得到了这份工作，不过工资降了很多，在公司中的股份也稍有减少。

　　我们必须要做的是揭开咖啡的浪漫和神秘

　　1983年，星巴克派舒尔茨到米兰参加家用器皿展览。在米兰期间，他体验到了意大利的咖啡吧文化。意大利人喝咖啡与交际的礼节激起了舒尔茨的兴趣。“在意大利，咖啡馆是人们除了家和公司之外的第三个去处。在那个环境里有着信任和信心的关系。”［9］舒尔茨发现意大利有20万家咖啡吧，光米兰就有大约1 500家。他强烈希望把这样的理念和文化带到美国。“热爱咖啡的人们之间的联系不一定非得在种植和生产咖啡豆的人家里发生。我们必须要做的是揭开咖啡的浪漫和神秘。最直接的办法就是咖啡吧。［10］咖啡吧是每个意大利社区的主要依靠，这就是我想带回西雅图的东西。”［11］

　　舒尔茨从米兰回来后就把咖啡吧的想法同星巴克的合伙人谈了。他们的第一反应是异口同声地说“不行”。他们不想进入这个在他们认为是饭店业的行业，在他们眼里这个行业不是最好的。舒尔茨最终劝服合伙人在1984年4月开业的第6家商店里增加一个小的蒸馏咖啡吧。开业不到两个月，这家商店每天的客流量就达到了800人，而传统的星巴克商店每天的平均客流量为250人。但是即使有这些数字来支持他的想法，舒尔茨还是不能劝服公司的合伙人把咖啡店的理念再推进一步。“我感觉自己被矛盾的情绪撕成了两半：对星巴克的忠诚和对自己在意大利式蒸馏咖啡吧想法上的信心。”［12］

　　第二次冒险

　　1985年，舒尔茨作出了在其年轻的职业生涯中最艰难的决定。他决定离开星巴克去创立一个前途未知的咖啡吧企业。在那个时候，咖啡生意好像是个非常冒险的项目。随着最近咖啡因会影响健康这一信息的披露，从20世纪60年代以来美国的咖啡消费就一直在不断地下降，这对于市场来说不能不说是件坏事。

　　当时，舒尔茨的妻子正怀着他们的第一个孩子。他需要40万美元的原始资本来开第一家店，他根本就没有这么多钱。正在舒尔茨计划如何融资的时候，星巴克站出来给舒尔茨的企业投了15万美元，并且杰里·鲍尔温同意担任董事。鲍尔温在星巴克的合伙人戈登·鲍克（Gordon Bowker）也同意给予帮助。这之后不久，舒尔茨从当地的一名医生那里又得到了10万美元。这名医生说：“我觉得成功的人们都有让人难以置信的干劲……他们用自己的精力去冒险。在这个世界上，很少有人愿意冒高风险。”［13］

　　舒尔茨接触了242位潜在投资者，其中217人拒绝了他

　　1986年1月舒尔茨的儿子出生的时候，舒尔茨已经凑足了他开第一家店所需要的其余部分的资金。但是他的真正目标是再弄125万美元来再开7家店，而且要证明这个思路在更大的范围内也是行得通的。他花了整整一年的时间凑足了钱。期间他接触了242名潜在投资者，其中有217名拒绝了他。在这一年里，他从大约30名投资者那里得到了165万美元，这足够他开8家咖啡吧了。舒尔茨说：“如果今天你再问那些投资者他们为什么会冒这个险，几乎每个人都会告诉你他们是投资于我而不是我的想法。”［14］

　　1986年4月8日，舒尔茨的第一家咖啡吧，Il Giornale开业了。Il Giornale在意大利语中的意思是日报，这也是意大利最大的一份报纸的名称。在它开业的第一天，Il Giornale就招揽了300名顾客。不到6个月，该店每天的客流量就达到了1 000人。即使只有这么一家店，舒尔茨仍在做着一个美好的梦。“当时，我们雄心勃勃的计划好像根本就是不可能的。但是，即使在没有人听说过Il Gironale的时候，我就梦想着成立北美洲最大的咖啡公司，在每个主要的城市都有我的商店。”［15］

　　第一家Il Gironale办得不够完美。舒尔茨很快就意识到了意大利歌剧并非美国咖啡爱好者喜欢的音乐。他也懂得了咖啡吧里应该为那些想放松一下休息片刻的消费者准备座位。认识到这些错误以后，6个月之后舒尔茨在西雅图闹市区的一幢高层写字楼里开了第二家Il Giornale。到1987年年中，舒尔茨总共开了3家Il Giornale，每个店的年销售额大约都在50万美元。

　　第三次冒险

　　1987年3月，第一家Il Giornale到此时开业还不满一年，杰里·鲍尔温和戈登·鲍克决定把他们的6家星巴克店、烘焙设备和品牌卖掉。杰里想集中力量经营皮特（Peets），这是一个销售咖啡豆和碾磨咖啡的小型连锁商店。“一听到这个消息，我就知道我必须要把星巴克买下来。这是我的命运。”舒尔茨说。但是要买下这些东西需要将近400万美元。看到星巴克买下皮特后在沉重的债务中挣扎，舒尔茨知道要再融资的惟一方法就是出售股份，尽管这会削弱他的股权及对企业的控制。舒尔茨再次求助于投资者，包括那些已经投资于Il Giornale和曾经拒绝给他投资的人。他对投资者的推销是一种纯粹的热情：美国人每天喝多少种东西？咖啡是一种社交饮料，一种个性化的饮料。咖啡有着浓郁的浪漫色彩和悠久的历史。我们有一个机会利用我在意大利看到的那种关系，即咖啡吧的安全港口，并且用不可否认的优质咖啡和服务来包装它，这与美国大多数企业是完全不同的。我的意思是说，我们能改变美国人开始一天新生活的方式。

　　Witchel，1994［16］舒尔茨对咖啡的热情以及他的理念被证明是成功的。到1987年8月，在他34岁的时候，舒尔茨又拿到380万美元的投资，最初的星巴克归他所有。

　　故事的其余部分

　　舒尔茨意识到接管一个公司不是件容易的事。他最初的目标有两个：争取星巴克现有员工的支持；聘用优秀的经理人队伍。在他与星巴克员工的第一次开会时，舒尔茨宣布他的使命是建立一家全国性的公司，每一位员工都将为它的价值和指导原则感到自豪。舒尔茨必须确保现有的员工都会按照他的计划前进。他也承认，随着公司的发展，他需要依靠其他人才。“我知道我必须走出去聘用比我经验丰富的经理人。”［17］

　　聘用比你聪明的人，并且不要挡他们的道

　　舒尔茨确实这么做了。他聘用了许多经验丰富的人来领导他的管理队伍。他的人生哲学很简单：“聘用比你聪明的人，并且不要挡他们的道。”［18］发现和保留高级人才是舒尔茨为发展奠定坚实基础的方法之一。

　　1987年10月，舒尔茨和他的团队在芝加哥开了第一家名为星巴克的咖啡店。这是他们在西海岸以外做的第一次尝试。在接下来的6个月里，又有3家分店在芝加哥开业。结果却不尽人意。因为配送和后勤费用的增加，芝加哥的产品销售成本比西雅图要高得多。而且，芝加哥人对咖啡店体验的兴趣不如西雅图人强烈。1987年，公司损失了33万美元。

　　但是这些金钱上的损失并没有挫败舒尔茨和他的团队。舒尔茨能够向投资者展示每个分店的具有吸引力的单位经济，使他们相信这个商业模式具有可行性。为了实现公司的目标，就要在人力和系统上作必要的投资，所以整体损失是必需的。投资者也能看到全国各地的专业咖啡业（超市和咖啡吧）正如一杯刚刚冲好的蒸馏咖啡一样炙手可热。［19］星巴克正在不断发展：

　　■1988年，星巴克又开了15家分店，并且开发了函购项目，但是当年的损失增加到764万美元；

　　■1989年，公司又开了多家分店，又损失了120万美元；

　　■1990年，在另外30家分店开立之后，公司开始盈利。

　　到这个时候，公司共收到三笔主要的个人投资：收购星巴克的380万美元；1990年年初用于开立新分店的390万美元；1990年年末从看到星巴克潜力的风险资本投资者那里得来的1 350 万美元。

　　到1992年，星巴克的收入每年在以大约80%的速度增长。同年6月，星巴克上市，募集到2 900万美元以推进更多的分店快速地成立。在它上市的时候，星巴克有2 000名员工及每周60万人的客流量。这一年，另外的53家分店开业，使星巴克咖啡吧的数量增加到140。

　　到1993年，星巴克进入《财富》杂志评出的美国发展速度最快的40家企业的名单。公司不只是个发展的典范。1994年，舒尔茨得到了Business Enterprise Trust颁发的创业勇气、正直和社会眼光奖。［20］公司还在继续发展：

　　■1997年，星巴克的收入超过了10亿美元；

　　■一年之后，公司拥有1 500家分店和25 000名员工，并开始在超市销售它的咖啡；

　　■到1999年，每个分店的平均年收入是80万美元。英国有80家分店，日本有53家。

　　2000年，舒尔茨决定把首席执行官的位置让给总裁兼首席运营官奥林·史密斯（Orin Smith）。舒尔茨还不准备离开星巴克，他仍然担任董事长和首席全球战略官。公司依然阔步前进：

　　■到2001年年末，星巴克全球5 000家分店每周的客流量共计200万，连续121个月盈利；

　　■同年，利润增长92%。销售额达到30亿美元，实现利润 18 120 万美元；

　　■到2002年，星巴克在美国以外的20个国家总共开有1 200家分店，比1999年的281家有了大幅度的增加。［21］

　　星巴克的股票在过去10年上涨了2 200%还多，投资回报超过了沃尔玛、通用电气和微软三者之和。舒尔茨自己的股份就值4亿美元。这个布鲁克林的穷孩子干得非常出色。［22］

　　投资者想知道什么

　　有些企业家不需要投资者。他们不需要外部资本就能追求自己的企业家梦想。另外一些像霍华德·舒尔茨这样的人如果没有比他们和3Fs（家人、友人、傻人，还记得吗？）拿出的更多的资本就不能完成他们的志向。企业家的使命、个人志向和冒险倾向在吸引资本投资中能起到什么作用呢？

　　首先，大多数专业投资者——商业天使或风险资本投资者——都有自己的使命，经常是受到他们已经知道的或以前为他们创造过价值的东西所驱使。一些人只投资于特定的行业，例如电信或传媒。一些人只投资于某些市场，例如服务于医疗工作者的公司。把你的使命与他们的使命相匹配是至关重要的，因为投资者很少会投资于他们选定之外的领域。如果霍华德·舒尔茨当初选择的使命是咖啡生产和批发——一些公司看到美国人对优质咖啡开始迷恋后就是这么做的——而非咖啡零售，那么他的投资者就很可能会大大不同。大多数投资者想对你计划成立的是个什么样的公司有个清醒的认识。

　　你收到风险资本的那一天就是你同意卖掉企业的那一天

　　其次，专业投资者的个人志向通常非常简单，就是为自己以及他们的投资者大把大把地赚钱。要做到这一点就需要发展并最终卖掉他们投资的企业——读者请注意——以上市的形式或卖给商业买家。你收到风险资本的那一天就是你同意卖掉企业的那一天。如果你的志向不是很远大——对许多企业家都是如此——或者你的梦想是长时间独自经营企业而不是把它卖掉，那么舍弃3Fs而寻求投资者这一步棋就不适合你走。

　　再者，专业投资者明白他们承担的风险。他们知道把赌注押在单个企业上的风险太大。每十笔风险资本投资中只有一两笔能赚大钱，还有几笔能收回投资但是得不到任何回报，其他的只会赔掉大部分本钱甚至血本无归。

　　鉴于成功几率如此之低，天使投资家和风险资本家想知道他们支持的企业家会付出非凡的心血去搏取最大的成功几率。为了确保投资者想看到你愿意拿你的资本去冒险，就像他们拿他们的资本去冒险一样

　　这样的心血付出，他们想知道如果你失败的话你会失去些什么，就像他们要失去的一样。这实际上就是说，投资者想看到你愿意拿你的资本去冒险，就像他们拿他们的资本去冒险一样。一般情况下，他们用你愿意冒险的资金和你的全部财产的相对比例来衡量你分担风险的诚意。如果你没有太多钱，那么你的现金投资可以不多。如果你以前赚过大钱，那么他们就希望你拿出一部分来同他们一起冒险。

　　总而言之，你需要在制定商业计划及接触投资者之前对你的使命、个人志向和冒险倾向非常清楚。与他们过早地接触就是浪费时间或——更糟——潜在的灾难。投资者再也找不出比发现在这些区域里你的目标和他们的目标不相兼容的、更快的方式来把你从领导的角色拉下来。这太正常了，但是大多数企业家新人却不愿相信。成立一家NLO企业——为所有者带来好生活——并不是大多数企业家所考虑的。

　　经验教训

　　明确的目标有助于他集中精力

　　并不是每个企业家都能创立一家公司，并在短短15年内使它成为伟大的企业。一些人在创业初期阶段表现出色，一旦情况走入正轨就把领导位置让给别人。另一些人缓慢而又平稳地发展企业，有时要花几十年才能实现梦想。只有很少一部分人能像霍华德·舒尔茨这样这么快就带领一个企业从概念阶段一直发展为知名品牌。未来的企业家能从舒尔茨的故事中学到什么呢？

　　■舒尔茨非常清楚自己的使命：成立一家能把意大利咖啡吧文化带到美国的公司；供应最优质的咖啡；经营一个重视员工的组织。明确的目标有助于他集中精力。

　　■他的个人志向非常远大：建立一家庞大、知名而又利润丰厚的企业，来改变美国人开始一天新生活的方式。他并不只是简单地要在西雅图开几家咖啡店。

　　■为了实现目标，他愿意一次又一次地冒险。

　　使命

　　霍华德·舒尔茨并不是因为咖啡好卖才选择咖啡的。事实上，在舒尔茨和其他蒸馏咖啡企业家出现之前，美国的咖啡消费多年来一直呈下降趋势。他选择咖啡是因为他沉迷于咖啡，沉迷于烤黑了的阿拉伯咖啡的味道和香气，与他以前知道的咖啡如此不同；沉迷于了解咖啡和烘焙咖啡的不同方法；沉迷于把意大利咖啡文化引进到美国以及全世界的这一想法。

　　舒尔茨的咖啡热情为他和星巴克带来了很好的结局。他的热情帮助他吸引了诸如咖啡迷戴夫·奥尔森（Dave Olson）这样尽责投入的员工，他的到来使公司对咖啡的态度更加热情。他的热情帮他赢得了投资者的信赖，没有这些投资者就没有他的这些经历。［23］他的热情帮助他赢得了供应商的信任，星巴克的发展反过来也极大地有益于这些供应商。

　　对于许多投资者来说，使命就是赚钱，但是对于企业家来说，光靠赚钱的强烈欲望是不够的。企业家在一个他并不深爱的行业里要取得巨大的成功几乎是不可能的。没有一个比赚钱更伟大的目标，只是为了钱而参加的战斗太难取胜。正如Palm公司的创始人杰夫·霍金斯（Jeff Hawkins）（我们将在下一章介绍）说：“做你相信的事情，因为你相信它。”［24］

　　在他职业生涯的早期，舒尔茨是个成功的复印机和家用器皿销售人员。但是假如他自己的企业销售的是办公设备的话，他就绝不可能取得销售咖啡所取得的成就。舒尔茨的故事说明如果你对你的机会不是非常热情，那么你最好去找一个能点燃你激情的机会。我们将在第10章更加详细地探讨好的机会来自何处，但是仅仅看什么正在流行——不管是外科整形、软件、生物科技还是其他——并不是答案。

　　舒尔茨故事的另一个与使命相关的方面也值得我们去学习。最初，舒尔茨专注于在一个方向发展——在市区开咖啡吧。未来的企业家有时缺乏舒尔茨的一心一意，往往同时看着多条道路。对于舒“对于未来的企业家来说，专注于一个方面还是多方出击，哪种更好呢？”

　　尔茨来说，他对咖啡的热情本来可以用其他的方式去追求。像鲍尔温最初的星巴克这样的咖啡特制品商店就是一个可能的选择，将烘焙优质咖啡推向超市也是一种选择。对于未来的企业家来说，专注于一个方向还是多方出击，哪种更好呢？

　　经验丰富的企业家知道后一种方法中有两个严重的缺陷。第一，用大多数企业家手头上占有的稀少资源来试图同时做多件事情的结果是一件也做不好。做的事越少越好。通常把一个人的精力专注于最有希望的道路上会好得多。如果道路最后被阻塞，那么你也能学到一些东西，帮助你找到更有希望的道路。也许你读此书的原因之一就是你正在寻找什么是你最好的道路以及它是否值得你去下注。

　　第二个缺陷是多方出击能降低你吸引员工、投资者和供应商的能力。如果你缺乏为企业选择最好道路的信心和忠心，那么其他的股东怎么会上你的船呢？一心一意每次都能赢得这些人的信任。

　　个人志向

　　不同的企业家有不同的志向。一些企业家的梦想只是为了让自己和家人过上满意的生活，或者从目前工作的无聊与单调中解脱出来。另外一些诸如英雄本田的布里吉莫汉·拉利·莫加尔、印度的甘地和星巴克的霍华德·舒尔茨这样的人，他们则想在某些方面改变世界。每个有抱负的企业家都应该提问3个问题：

　　■我想让这个企业变成多大——在销售额、利润、员工人数、驻地个数方面，或者用其他的衡量手段？

　　■我想在这个企业中扮演什么角色：想做事，管理，还是领导？

　　■我想在企业上投入多长时间？

　　如果你想创建一个伟大的企业，你必须有勇气去做伟大的梦

　　一些企业家或企业家团队的志向是经营一家大得刚好能满足一定目标的企业：为家人提供优越的生活条件，为两个或多个合伙人提供工作角色，等等。其他一些像舒尔茨这样的人则想创立大公司。用舒尔茨的话就是，“如果你想创建一个伟大的企业，你必须有勇气去做伟大的梦。如果你的梦想很小，你可能会成功地建立一个小企业。对于许多人，这就足够了。但是如果你想实现广泛的影响和持久的价值，勇敢一点。”［25］

　　要达到星巴克那样的规模通常不是单凭一个人就能做到的。创业是一项团体性运动。不是每个人都有能力、勇气和意愿去做这些。复杂程度会随着规模的增加而增加。一些人不想让这种复杂出现在他们的企业生活中，或者他们更情愿把精力投入到他们的个人生活中——家庭、业余爱好等。建立快速发展的企业需要投入全部的精力。正如舒尔茨说，“你必须为一件事不辞辛苦，激情十足，在生活中其他大多数的事上都得做出牺牲。”［26］并非每个人都能这么做。你能吗？

　　角色的问题也值得未来的企业家考虑。随着小企业逐渐发展壮大，领导者的角色也不可避免地要变化。起初，企业家要做的就是做事。舒尔茨烘焙咖啡，制作蒸馏咖啡，争取投资，以及为下一家分店寻找合适的位置。但是让他永远做这些事情是不可能的。最后，舒尔茨高兴地引进“比我聪明的人”并且让他们做属于自己分内的事情。正如舒尔茨写道：许多企业家都会犯一个共同的错误。他们有想法，并且有追求的热情。但是他们不可能拥有所有的技能来使这个想法成为现实。他们不愿意授权让别人去做，而是在身边聚焦了一大堆忠实于他的助手。他们害怕让真正聪明的成功人士来做高层经理人。

　　Schultz and Yang，1997［27］作为一名企业家你真正要的是什么？

　　但是管理和授权不是每个企业家都想做的。如果你是位备受羡慕的建筑师，你是想做建筑并且不断设计有趣的建筑物呢，还是想发展企业、管理建筑师，让他们实施你的创造呢？这是个重要的选择，也不是个轻松的选择。要谨慎选择，不要疏忽大意。

　　接下来的问题是，你想管理或领导你的企业多长时间。你想多年来一直坚持自己管理并建立企业吗？或者你愿意在启动之后可能时退出做其他的事？激发你兴趣的是创造（即早期阶段工作）还是管理（即后期阶段工作）？这是另一个严肃的选择。作为一名企业家你真正要的是什么？

　　冒险倾向

　　大多数成功的企业家都不认为自己是冒险者。他们认为自己是风险的管理者，而非冒险者。他们的工作是清除企业中给供应商、投资者及其他人带来的风险。大多数企业家心里几乎不存在风险——也许这很天真——因为他们相信他们的企业是个成功几率最大并最终能获得成功的新企业。

　　但是，正如舒尔茨的故事所说明的那样，一路上要冒一次又一次的风险。明显的风险包括金钱（你的和别人的）、几个月或几年的时间以及在这段时间做其他事情的机会成本。不太明显的风险也是存在的，例如投资者有一天会让你离开。这种为了融资而带来的风险你愿意承受吗？或者以限制你能达到的规模或能聚集到的资源为代价来维持你的控制对你来说是个至关重要的因素吗？那些你所爱的人的冒险倾向如何？许多婚姻都因为企业家及其配偶由于在冒什么风险上没有达成一致而破裂。同家人吃饭？房子？稳定的收入？你愿意承担多大程度的风险？相对于机会给你带来的利益，这种程度的风险是可以接受的吗？舒尔茨是这样认为的：对于我来说，企业的刺激在于攀登。我们想实现的每件事都像在爬一个陡峭的坡，一个很少有人能够攀登的陡坡。攀登越困难，攀登的过程就越令人兴奋，到达顶点时就越让人满足。但是，就像所有执著的登山运动员一样，我们总是要寻找更高的山峰。

　　Schultz　and　Yang，1997［28］风险和回报永远是共存的。每一种你会选择多少？你的企业家梦想的本质是什么？的确，没有这样的梦想怎么能叫生活呢？《创业测试》：第五阶段——使命、个人志向和冒险倾向测试■你的企业家使命是什么：

　　□服务于一个特殊市场？

　　□改变一个特殊行业？

　　□销售一种特殊产品？

　　□真的有热情吗？

　　■你抱有什么程度的志向：

　　□为自己工作？

　　□建立小公司还是大公司？

　　□做事？管理？领导？

　　□在某些方面改变世界？

　　■你愿意承担什么程度的风险，你不愿意承担什么程度的风险：

　　□你会拿目前工作的稳定收入和其他利益来冒险吗？多久？

　　□你会拿放弃对企业的控制权来冒险吗？

　　□你会拿自己的钱来冒险吗？多少钱？

　　□你会拿家庭或者同家人及你爱的人分享的时间来冒险吗？

　　□你所爱的这些人会接受这些风险吗？

　　［注释］

　　［１］Indira Ghandi, 1982, Indira Ghandi:My Truth, Grove Press, New York.

　　［２］引自 Rostana, La Princesse Lointaine。

　　［３］Howard Schultz and Dori Jones Yang, 1997, Pour Your Heart into it: How Starbucks Built a Company One Cup at a Time, Hyperion, New York.

　　［４］Howard HStevenson, HIrving Grousbeck, Michael JRoberts and Amarnath Bhide, 1999, New Business Ventures and the Entrepreneur, McGrawHill/Irwin, Burr Ridge, IL.

　　［５］接下来大部分内容都来自 Schultz and Yang(1997)。

　　［６］［８］参见注释［３］。

　　［９］Alex Witchel, 1994, “Coffee talk with Howard Schultz;by way of Canarsie, one large cup of business strategy”, New York Times, 14 December, pC1.

　　［１０］参见注释［３］。

　　［１１］Matt Rothman, 1993, “Into the black”, Inc., January, p59.

　　［１２］［１５］参见注释［３］。

　　［１６］参见注释［３］。

　　［１７］参见注释［３］。

　　［１８］Dori Jones Yang, 1994, “The Starbucks enterprise shifts into warp speed”, Business Week, 24 October, p76.

　　［１９］参见注释［３］。

　　［２０］参见注释［３］。

　　［２１］Stanley Holmes, 2002, “Planet Starbucks”, Business Week, 9 September, pp100110.

　　［２２］参见注释［２１］。

　　［２３］参见注释［３］。

　　［２４］摘自2002年10月23日在斯坦福大学的演讲。

　　［２５］参见注释［３］。

　　［２６］Scott SSmith, 1998, “Grounds for success(interview with Starbucks CEO Howard Schultz)”, Entrepreneur, May, p120.

　　［２７］［２８］参见注释［３］。

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