第七章你和你的团队能执行吗_新浪教育

第七章你和你的团队能执行吗

http://www.sina.com.cn 2004/12/02 11:21 新浪教育

　　第7章你和你的团队能执行吗

　　创业测试

　　一个体育团队成功的诀窍是什么？这取决于体育项目。对于大多数体育项目来说，能力出众、体格健壮、训练有素的运动员和

一支胜任的教练队伍显然是必要条件。但是除了这些基本的标准之外，没有两项体育项目具有相同的关键成功因素（critical success factors,CSF）。

　　就拿篮球、足球和马球来说吧。成功的篮球队必须有手眼协调性好而且命中率高的队员，当然，有高大队员也不是件坏事。

　　足球主要是靠脚来踢，所以手与眼的协调性如何关系并不大。身体敏捷并且在控制好球的同时还能保持眼睛始终向前看才是至关重要的。　

　　马球队的成功取决于运动员和马匹。同篮球和足球一样，运动员需要精准的得分能力，但是他们必须要在高速奔跑的马背上得分。

　　在这三项体育项目中，耐力同样重要——最适合的经常能赢得比赛。在这三项体育项目中，关键的成功因素是不一样的。身高和得分能力在篮球中起的作用很大。技术和控球能力在足球中是非常重要的。训练有素的马匹和技术高超的骑手是马球比赛中胜负的关键。

　　创业是项体育项目

　　我相信人，我相信我的眼睛看到的美德。

　　威廉·华滋华斯（1770—1850）［1］几乎所有的体育项目都要求运动员在身体上要适合该项目。同样，所有的企业都需要具备基础条件——优质的产品或服务、高效的供应链、有积极性的员工等。这些都是基础，没有这些基础，企业就不能长期生存下去。再回到体育运动上，全世界所有的顶极网球运动员，世界杯上的所有足球运动员，以及奥运会马拉松比赛起跑线上的所有选手，都是身体上最适合的。适合是基本的要求。当然，要夺得温布尔登冠军或奥运会金牌，光靠适合是不够的。

　　那么，伟大的运动员和非常出色的运动员区别在什么地方呢？伟大的运动员是那些能够始终如一地执行项目关键成功因素的运动员，这些关键成功因素有可能是速度，有可能是力量，有可能是平衡，也有可能是战略头脑等。执行这些关键成功因素的能力就是伟大的运动员和近乎伟大的运动员之间的差别。在世界杯或网球巡回赛上，胜利者和失败者的表现差别非常大。在商业世界也是如此。在移动电话行业，摩托罗拉和其他公司在拼命挣扎，而诺基亚却能蓬勃发展。在体育运动鞋行业，传统的运动鞋厂家在泥泞中挣扎时耐克却能阔步前进。为什么在同一个行业，表现却如此大相径庭呢？

　　正如在每项体育运动中都有几种关键属性把胜利者和失败者区分开来一样，创业也是如此

　　我们已经看到过导致这种差别的一些原因，例如专利保护、不易模仿的组织流程和能力。但是导致这种差别的还有一些其他因素。这种“其他因素”就是一支管理团队执行几个关键成功因素的能力。这些关键成功因素通常只有少数的几个，它们是导致同一行业的不同企业表现出现差别的大部分原因所在。正如在每项体育运动中都有几种关键属性把胜利者和失败者区别开来一样，创业也是如此。成功者和失败者最普遍的一个区别是成功者能够找出对本行业的成功起至关作用的因素，然后据此组织自己的团队，而失败者要么就是找不出关键成功因素，要么就是他们的团队没有能力去执行这些因素。

　　既然如此，如果你的行业竞争极其激烈，五种力量中的一种或几种对你和你未来的竞争对手构成不利，结果会怎么样呢？你还能成功吗？这个问题的答案是“能，但是……”本章我们讨论的就是这个“但是”。即使在吸引力相对小的行业里，至少有一些公司能够表现得非常出色。因此，这个“但是”是这样的：能，企业家在困难的行业里也能成功，但是他们必须能够：

　　■找出他们行业里特有的关键成功因素；

　　■组织一支能够执行这些因素的团队。

　　把七个领域中剩余的几部分中的事情做对也不无益处。

　　本章我们将首先讨论怎样决定你行业中的关键成功因素。然后介绍两个公司的案例：Palm Computing，一家非常成功的掌上电脑新企业；Schwinn，一家已有很长历史的自行车生产商。在这两个案例中，两个企业都找出了相关行业的关键成功因素。我们看看公司的团队——投资者信任的关键人物——在多大程度上能够执行这些因素。

　　然后我们考虑投资者要在他们投资的企业家和企业家团队身上寻找什么，接着我们要讨论企业家应该从本章学到的经验教训。在这个过程中，我要提醒你的是你可能进入的行业不一定会像医药行业那么吸引人。本章的经验教训连同我们在第5章学到的经验教训能够弥补你的机会在行业吸引力上的缺陷。

　　找出关键成功要素

　　答案在商业出版物、互联网或战略教科书上能够找到吗？很不幸，你找不到

　　我怎样才能找出所处行业的关键成功要素（CSF）呢？也许你会这么问。答案在商业出版物、互联网或战略教科书上能够找到吗？很不幸，你找不到。CSF的知识存在于那些已经懂得——经常是以非常艰难的方式——什么事情是绝对要做对的人的亲身经验里。不管你有这样的体验还是你必须求诸于那些有这种体验的人，要识别本行业的CSF需要提问两个关键问题：

　　■哪些决定或行动一旦做错就往往会对公司的业绩造成严重的消极影响？

　　■哪些决定或行动一旦做对就往往会对公司业绩带来极大的积极影响？

　　我的商业生涯中的许多时间都是在零售业中度过的。零售业的CSF就是地点，地点，地点。处在绝好地点的零售商即便在其他事情上做得不对也能有很好的业绩，至少在一定时间内是这样。那些处在不好地点的零售商，尽管大部分事情都做对了，还是要苦苦挣扎，疲于奔命。CSF就有如此的作用。正如星巴克的霍华德·舒尔茨所说：“我们挑选地点的过程非常耗时，但是我们经不起一个错误。地点方面的一个错误判断就意味着……至少50万美元有可能会付诸东流。”星巴克团队证明了他们的能力，因为“在我们开的前1 000家分店中，因为地点的错误判断只关掉了两家”。［2］

　　要找出本行业的CSF，拿上面的两个问题来请教本行业里15~20位颇有见地的成功企业家和经理人，你会得到迥然不同的回答，但是有些问题会归结到几个同样的主题。这正是你要寻找的东西。

　　Palm Computing：杰夫·霍金斯的创新迎合潮流

　　今天的商业会议上使用掌上电脑是太平常不过了。这个使用电池的小玩意1993年就摆上柜台了，直到1996年这个概念才真正开始流行。1996年4月向公众推广后，Palm 　Pilot迅速成功，前18个月就卖了100万台。Palm 公司的小发明比任何其他电脑都更快地被公众接受，甚至比电视机、录像机、手机或几乎以前所有的家用电子产品还要快。［3］在短短的两年里，公司就销售了150多万台Pilot。是什么让Palm 公司如此成功，击败了更早出现的苹果的Newton和微软的Pocket PC？

　　在教训中学习

　　Palm公司的故事是从杰夫·霍金斯开始的，杰夫是名电子工程师和发明家，他对人脑的兴趣远远高于对成立一家几十亿美元的公司的兴趣。20世纪80年代末，霍金斯在旧金山湾区的一家叫GRiD　Systems的电脑公司工作。霍金斯正是在GRiD开始他的手写电脑研究的。有了这项新技术，用户可以直接用尖笔（看上去像笔，但是里面没有墨水）在电脑显示屏上写字。理论上用户的字迹是能够识别的。关键的字眼是“理论上”。这个概念严重取决于计算机的手写识别能力。

　　霍金斯已经开发出了PalmPrint，这是一套能识别手写字符的软件。1989年，随着霍金斯的软件获得许可，GRiD开发并销售了一种叫GRiDPad的台式电脑。因为手写电脑只适用于商业用途，所以GRiPad的成绩并不突出，而且它又大又重（45磅），2 500美元的价格也过于高昂，在专业市场之外不适用。［4］1991年，霍金斯着手开发更适合个人用户的手写电脑。他坚信手写电脑会被消费者接受，于是就把这个想法告诉了Tandy。Tandy是GRiD的母公司，经营着大约 7 000 家家用电器商店。正如霍金斯所认为的：

　　10年以后，掌上电脑将会和计算器一样普及……如果想知道这些电脑的市场规模，那就考虑一下大多数中学生、将近所有的大学生以及大多数专业人士，他们可能会人手一台。起价仅为200美元，我相信这些人中完全可能有一半会在一生中拥有或者使用过一台掌上电脑。

　　Butter and Pogue，2002［5］Tandy和两家风险资本公司看中了霍金斯的想法，于是1992年1月Palm公司以40%的股份为交换得到了130万美元的投资。霍金斯计划的产品Zoomer将由硬件和操作系统组成，这样计算机就可以当做电话本和日记簿使用。霍金斯知道光靠自己开发不出Zoomer，于是在1992年年初他聘请了三位非常有才能的工程师。工作开始了。

　　Palm公司是一个厨房里挤满了厨师的生动例子

　　霍金斯和Palm公司团队很快就遇到了该项目各个合作商施加的压力。到1992年秋天，Zoomer项目共有6个合作商，包括卡西欧（Casio）、Tandy、美国在线和Intuit。Palm公司简直就像是一个厨房里挤满了太多的厨师一样。这些合作商甚至连厨房的水槽也要设置在产品里。Palm的工程主管蒙蒂·博耶（Monty Boyers）说：“他们要把世界上最长的一大串功能都要加到这台机器中去。而且这些功能有无意义对他们根本没有任何区别。我们的观点是，‘哎呀，我们不需要所有这些东西。我们让他们做好本行就行。’”［6］在霍金斯的带领下，Palm团队拒绝了“越多越好”的意见，集中于简单性和功能性。但是战斗一点儿也不顺利。

　　1993年8月，苹果开始销售它的Newton。Palm的Zoomer于10月份摆上柜台。这两种产品都不是非常成功。霍金斯是这样评价自己的产品的：“我用这个产品的时候，我觉得它值得一用，但是有许多不足。”［7］这个定价700美元稍显笨重的掌上设备只安装了一套普通的手写识别工具。而且在那个时候，Palm团队意识到了Zoomer需要与PC互连。他们想找到一种方法，能使数据在Zoomer和PC机之间互传。

　　Palm很快就于11月把它的PalmConnect推上市场，这是Zoomer的外接附件，能够使信息在掌上电脑和PC机之间互传。尽管PalmConnect是件很有用、很成功的附件，但是它没能拯救Zoomer的命运。Newton和Zoomer都没有实现预期目标。在前两个月的销售量达到2万台之后，Zoomer的销量就大幅下降。［8］

　　决胜于高科技需要什么

　　顽强的霍金斯并没有因为Zoomer项目的失利而放弃希望。他首先要做的是加强他的团队，为此他聘请了多娜·杜宾斯基（Donna Dubinsky）来当总裁。她在管理高科技团队方面的能力为业界认可，而且业绩也十分突出。更为重要的是，她的出任把霍金斯从管理者的角色中解放了出来。从来都不想当管理者的霍金斯现在可以集中精力研究Zoomer所犯的错误，以开发出真正迎合市场需求的掌上电脑。

　　霍金斯和杜宾斯基学到了高科技创新如何成功的一些重要的经验教训

　　霍金斯和杜宾斯基学到了高科技创新如何成功的一些重要的经验教训：

　　■第一点，他们懂得了开发新技术只是很简单的一个部分。许多高科技企业家都有这个能力；

　　■第二点也是更加重要的一点，他们懂得了高科技世界最为关键的是把科技同消费者真正的需求结合起来，这样消费者的真正问题才能得以解决。

　　我们在第2章也已经看到了，满足消费者的需求并不是什么新鲜事物——这在任何行业都非常重要。但是，在高科技行业，能不能做到这一点直接表现为三个CSF。这些CSF一旦弄错就会葬送企业，做对了就多了一些成功的机会。它们是什么呢？

　　■预期和理解消费者的真正问题或需求——或者更加形象地说就是消费者的痛苦。

　　■对某个科技领域以及它现在和将来能给我们带来或不能带来什么要有深刻的理解。

　　■找到办法来利用该技术去解决这些问题或需求。消费者的痛苦能够得到缓解吗？

　　在高科技企业，有时候是先有技术，接着去找到该技术能缓解的消费者痛苦。有时候是先有消费者需求，然后驱使工程师去开发解决方案。这两种都是可行的，条件是这二者能结合在一起——第三个CSF。我们分别讨论一下这三个CSF，看看它们在Palm上是如何表现的。

　　消费者真正需要什么

　　有了杜宾斯基的加盟，霍金斯和Palm团队开始研究掌上设备能解决消费者的什么需求。但是消费者是哪些人呢？　

　　Palm团队决定瞄准日益增多的PC机用户。在这个市场中，他们的目标是专业人员，这些人不一定是计算机行家，但是他们却不怵科技。进一步明确目标市场后，Palm团队把注意力集中到在办公室之外（不管是在附近还是很远）工作的专业人员。这些爱好科技的专业人员真正需要掌上设备的什么功能呢？

　　我意识到我要竞争的是纸，而不是电脑

　　“那就问问消费者他们到底需要什么吧，”霍金斯想。消费者的回答很清楚：不要企图取代台式电脑；只须取代我们的衣袋和台历。人们需要PC机的一个附件，一种能把他们的硬盘上的数据随身携带的手段——尤其是联系方式和约会数据。找到了！“我意识到我要竞争的是纸，而不是电脑。”［9］大部分辛辛苦苦加载到Zoomer上的PC功能只是把屏幕弄得乱七八糟，消费者根本就不需要。［10］霍金斯的醒悟使他把注意力集中到未来消费者真正需要的特征和功能上。再也不是开发什么手持PC了，霍金斯和杜宾斯基要求工程师设计一台简单明了、操作简便的手持文件夹。

　　霍金斯知道其他公司正在研究什么，而且他确信这些公司都将坐失良机。这些公司做的并不是消费者所需要的。

　　参与过Palm几个产品合作的IDEO工程公司的顾问皮特·斯基尔曼（Peter Skillman）说：“杰夫明白用户体验，他本能地知道什么对他们最重要。他真正了解消费者。”［11］换句话说就是，他能够执行第一个行业CSF。

　　霍金斯找出了对他的市场最为重要的特点。消费者需要的是简单、小巧、便宜、别致以及能和PC互传的东西。“我们知道人们想要可靠、直观以及快速的东西。速度又快又比纸容易携带。产品可以做复杂的、先进的事情，但是用户体验必须要简单。”［12］Forrester的一项研究也得出同样的结论，该研究发现人们用手持文件夹来管理日历和提示录要远远多于用于复杂的任务例如收发邮件。［13］霍金斯说：“它必须要让一般消费者容易使用，这不是为技术人士设计的产品，而是像记事本文件夹一样容易快速使用的东西。”［14］

　　科技能（不能）带来什么

　　为了让这个产品小巧、快速而且方便使用，霍金斯意识到Palm需要先进的手写识别技术。问题是当时的技术没有那么先进。更为重要的是，霍金斯在对该科技领域迅速了解（高科技行业的第二个CSF）之后，断定该项技术很快就会成熟。他需要开发出更好的手写识别工具。他的发明极具创造性。他不是让计算机去识别人的手写字体——这正是苹果的Newton和Palm的Zoomer以前所做的，结果证明没有效果——霍金斯决定创造一种标准的字母表和字符让人们学会使用。他要教给人们一种全新的简单的写字方法。

　　霍金斯的新字母表Graffiti模仿传统的罗马字母，只是作了一点简单的修改。结果证明这是一个近乎完美的技术解决方案。它有两大优点：第一，每个人都能学会手写该产品能够识别的字符，这样就彻底解决了手写识别的问题；第二，这个手持设备不再需要键盘，这样产品就可以做得更加小巧。

　　然而另一个技术问题就是显示屏太小。用户在写长一些的文字和句子时，显示屏的空间就不够用。霍金斯的解决方案是让用户在每个字符上方写字，使软件（而不是用户）连续显示字母和字符。霍金斯再一次推出了有创造性、实用性而且在技术上也很可靠的解决方案。

　　团队也意识到了掌上电脑和PC机之间数据交换的重要性。Palm的工程师开发出了能同许多桌面软件流程（如微软的Outlook和Lotus的Organizer）交换数据的软件。有了这个功能，通常保存在PC机上的每日信息一下子就能随身携带了。

　　二者结合——利用科技满足消费者需求

　　有了霍金斯的标准和关键的技术，Palm团队着手研发先进的手持文件夹。他们在产品特征和功能问题上非常小心。他们知道机器必须要易于操作。易于操作就意味着功能少。在决定Palm掌上电脑应该包括哪些特征时，营销副总裁埃德·科利根（Ed Colligan）问道：“这个特征能够多卖一台机器吗？”［15］如果答案是不能，Palm团队就把它放弃。科利根的规定是有助于执行第三个CSF的关键因素。工程师设计的就应该是消费者需要的——不多也不少。最后，团队决定出四个基本特征：日历、电话本、提示录和记事簿。另一方面，Palm的竞争对手们却把太多的功能填到小小的机器里边，结果自然是错失良机了。

　　霍金斯也意识到现有的操作系统将不适用于他未来的简单而又高度集中的机器。一个更好的操作系统迫在眉睫。Palm的罗恩·马里耶蒂（Ron Marietti）则把它开发了出来，这再一次说明了Palm利用科技满足消费者需求的执行能力。

　　在Palm团队忙于简单特征的同时，公司也在考虑开发消费者可能需要的软件外接附件。公司委托外部的软件工程师来开发这些应用工具。这些软件工程师能够得到Palm的软件开发工具包，为Palm的掌上电脑开发附件软件和商业流程。他们设计的东西包罗万象，从金融计算器到视频游戏，从星座表到最新新闻。

　　结局——从第一天开始就成功　

　　当计算机专栏作家没有归还公司送去检查的产品时，公司就知道产品成功了

　　Palm 公司于1996年1月在一场贸易展示会上展出了它的新Palm掌上电脑。参展的400多家企业中有一半认为预售价格为149美元的Palm 非常不错。同年4月，Palm 开始出厂。《电子与电脑》（PC　Computing）杂志载文说：“Pilot 1000是件非常突出的产品，它速度快，使用简单而且价格便宜……如果你正在寻找手掌大小的文件夹，就不要左顾右盼了。”［16］1996年剩下的几个月里，Palm 的Pilot 广泛流行。到了年底，Palm 的Pilot 赢得了美国掌上电脑市场70%还多的份额。同年，Pilot 获得了21项媒体评出的‘最佳产品’奖，并一直领先于微软当年秋季推出的掌上电脑。［17］当计算机专栏作家没有归还公司送去检查的产品时，公司就知道产品成功了。［18］

　　Palm公司只用了18个月就卖了100万台Pilot 。但是霍金斯和杜宾斯基拒绝安于小成。为了保持其增长势头，Palm积极工作来开发更新更好的掌上电脑。Palm Ⅲ于1997年3月问世。该产品比最初的Pilot 体积要小，重量也只有6盎司。Gartner集团说：“该产品的功能正是用户需要的。”［19］紧接着公司又推出了更加轻巧的Palm Ⅴ。Palm Ⅴ和Palm Ⅲ在功能上没有区别，但是它更加吸引人。正如霍金斯说：“目标是美观、美观、美观、美观。我不想在其他事情上分一点心。”［20］Palm Ⅴ售价449美元，重4盎司，使用充电电池。Palm Ⅶ则一下跃进了无线世界。它安装了天线，能够收发电子邮件和网页剪辑。但是，霍金斯、杜宾斯基和科利根1998年离开了Palm 创立了一家新公司。在他们看来，多年来在公司的监督之下奋斗限制了他们的进步。

　　Palm 团队的其他人员继续创造着一个又一个的骄人成绩。2000年5月公司的会计年度结束时，Palm 的销售额达到了10亿美元。在接下来的6个月里，公司又实现销售额922亿美元。Palm 用了三年半的时间卖出了500万台掌上电脑。

　　是什么让Palm 成功的呢？Palm 的成功不是来自受专利保护的专有技术，尽管Palm的确也获得了一些专利，并且也开发了自己的操作系统；也不是来自于别人所没有的优质组织流程。Palm 能够在其他公司和产品——也包括公司自己的Zoomer——失败的行业里成功，其关键因素是企业家团队执行三个CSF的能力。这三个CSF直到现在还是高科技行业成功的至关重要的因素。我们再扼要概述一下Palm的企业家团队——霍金斯、杜宾斯基和科利根——是如何执行这三个CSF的：

　　■理解消费者的真正问题或需求：霍金斯、杜宾斯基和科利根不折不扣地集中于制造小巧而又简单的产品，他们知道消费者需要这样的产品。“取悦消费者”是科利根制定决策的咒语。

　　■对某个科技领域以及它在现在和将来能给我们带来或不能带来什么要有深刻的理解：霍金斯知道手写识别技术的局限以及它在哪些方面能做好，哪些方面做不好。有了Graffiti，他找到了解决技术问题的更好方法。［21］

　　■找到方法来利用技术去解决这些问题或需求：为第一台Palm Pilot设计电子元件的卡尔·汤森（Karl Townsend）回忆道：“他在许多事情上真的很挑剔。他说，‘看，小巧是多么重要，按键的手感也是多么重要。’在我做过的任何其他产品上，人们都没有杰夫这样的热情。产品当时就变成了一个巨大的折中产物。”［22］

　　到最后，起作用的是它的执行

　　在这三个CSF中，第一个和第三个经常是被科技公司所忽视的，因为在这些公司里，设计工艺有时比消费者需求更为人们所重视。然而，Palm团队却出色地执行了。到最后，起作用的是它的执行——不单单是设计水平或设计工艺。霍金斯和他的团队执行了。他们开发出了优质产品，消费者需要它并且愿意购买——这些事情在高科技世界里说起来容易做起来却很难。

　　Schwinn公司走下坡路

　　现在我们把注意力从一家出色地执行了本行业CSF的公司转到一家因为没有做到这些而倒闭的自行车公司。在美国，Schwinn是一个让人怀旧的品牌。美国“婴儿热潮”时代出生的人对Schwinn的传统样式至今都记忆犹新，并且深深追忆他们骑着Schwinn悠闲地穿梭于城镇的那段时光。那么，是什么让一家拥有被广泛认可的品牌的历史悠久的公司失败了呢？痛苦的现实是公司的团队没能执行本行业的CSF。

　　在我们开始研究Schwinn案例之前，我们先研究一下自行车行业的CSF。有些时候，那些因素取决于一家公司所追求的战略的性质。自行车行业同大多数成熟的制造业一样，有三个广义上的战略，正如特里西和威尔斯玛（Treacy and Wiersema）［23］指出的：

　　■优良的操作性能，即“以极具竞争力的价格，最小的操作难度向消费者提供可靠的产品或服务”。这样的战略有利于行业在价格和便利性上领先。

　　■密切的消费者联盟关系，即“精准地划分和定位市场，然后提供准确符合消费者需求的产品”。该战略基于对消费者需求的详细了解而集中于针对消费者的个性化服务。

　　■产品领先，即“向消费者提供最领先的产品和服务以力争消费者的使用，这样就使竞争对手的产品显得陈旧过时”。产品领导型公司力求始终如一地提供最先进的产品或服务以保持其在本行业中的优势。

　　需要什么样的CSF才能确保有效地实现这每一种战略呢？特里西和威尔舍玛［24］认为每种战略需要如下条件：

　　■优良的操作性能：

　　□在各个方面都要把成本降到最低；

　　□优化企业流程以求极端效率和效力。

　　■密切的消费者联盟关系：收集各个消费者的详细信息以便把它们分配到微小细分市场，在这个细分市场里产品是根据该市场的需要认真定做的。

　　■产品领先：

　　□创造力，认可并采用来自公司以外的想法；

　　□在速度上优化企业流程，以快速把这些创造性的想法推向市场；

　　□不懈地追求新的解决方案，这可能会推翻公司刚刚引进的解决方案。如果有公司要把产品领先公司的技术推翻，那么产品领先公司宁愿自己来推翻。

　　除了与每种战略相关的这一两个CSF之外，另外有一个CSF不管是什么样的战略对制造商都适用：

　　■高效的价值链关系。没有建立不同供应商和经销商之间互利有效的关系，任何生产商都会面临一场艰难的战斗。生产商从供应商那里需要的是可靠性、质量以及合适价格上的及时供货。他们从经销商那里需要的是承诺和把销售坚持到底——这种承诺是生产商作为高质量产品的可靠供应商所得到的。

　　我们看看Schwinn是否执行了其中任何一个CSF。

　　变化的美国自行车市场［25］

　　20世纪70年代末的一天，一群Schwinn工程师参观了加利福尼亚一家叫做Fisher山地车厂的小自行车厂。早在1974年，加里·费希尔（Gary Fisher）造出了几辆自行车。他从旧货店里找来坚实的自行车框架，再安上欧洲最新的零件——别致的十速齿轮、手动变速器、摩托车刹车握把、较宽的轮胎等等。目的呢？让他和他的伙伴骑着自行车在北加利福尼亚海岸边的山间土路上行走。

　　不到30岁的费希尔现在有了一家真正的公司，他和其他一些人正在用与以往完全不同的一种方式制造自行车。早已成为美国最知名品牌的Schwinn的工程师前来参观费希尔手工制作的山地自行车，包括一辆由旧Schwinn Excelsior制作而成的自行车。费希尔在15年后回忆道：“这个50多岁的家伙用一种看待白痴一样的眼神看着我。Schwinn的工程师说，‘我们了解自行车，你们这些人全都是外行。我们比任何人都了解。’”［26］

　　了解自行车的是费希尔而不是Schwinn。20世纪70年代在欧洲的轻便十速公路自行车入侵美国自行车市场后，Schwinn便一蹶不振。到20世纪80年代末，像Fisher这样的山地自行车占据了兴旺的美国自行车市场60%的份额，Schwinn却正走在通往破产的路上。在20世纪70年代和80年代，Schwinn团队能够执行产品领先战略需要的CSF吗？答案是并不能始终如一地执行。我们看看Schwinn在其他成功因素上做得怎么样。

　　Schwinn的麻烦

　　80年来Schwinn一直是自行车行业的领路人。但是到了20世纪70年代，这个家族企业已经失去了预测市场的能力。1979年10月，30岁的艾德·施温（Ed Schwinn）从伯父弗兰克·V·施温（Frank VSchwinn）手中接过了Schwinn自行车公司的指挥棒。当时的Schwinn占有美国市场12%的份额，而且是最值得信赖的自行车品牌。

　　新企业重造了自行车行业［27］

　　1979年，在山地自行车狂热了10年之后，加里·费希尔的Fisher山地自行车以高达1 200美元的价格每年销量达 15 000 辆。费希尔快成了一个百万富翁。仅美国的山地自行车就有500多万辆。［28］Fisher成为最知名的新企业，从Schwinn看不起的小企业成为一家繁荣发展的企业。

　　另一家新企业Specialized也看到了山地自行车的趋势和亚洲的低成本生产，它以Fisher一半的价格出售山地自行车。此时甚至连Raleigh这样的欧洲厂商也最终加入到了该行业当中。

　　正如耐克的菲尔·奈特、Whole Foods Market的约翰·麦基和eBay的皮埃尔·奥米迪尔一样，这些企业家改变了消费者的生活方式和娱乐方式。这就是企业家所做的。

　　艾德上任后没几个月就认为多年领导Schwinn公司的经理人员并非公司需要的人才。1980年4月，他突然出现在地处加利福尼亚的Schwinn西部销售办公室，对公司营销副总裁马克斯·斯克特（Max Scott）说：“马克斯，我是来要求你辞职的。我希望你现在就离开公司，你可以明天来把你的东西拿走。我就说这么多。”［29］营销主任雷·伯尔奇（Ray Burch）也被别人取代。第二号元老级人物阿尔·弗里茨（Al Fritz）也于1980年被派到销售练习设备的Schwinn的一个小分公司Excelsior Fitness。随着元老们的离去，缺乏企业实战经验的年轻家族成员补充进来。Schwinn公司的老员工们可能缺乏开发优势产品的能力，但是在他们的带领下企业多年来一直保持着极佳的运营。新的团队能够和他们媲美吗？

　　有些自行车甚至没有车座杆

　　艾德·施温上任那年，Schwinn的芝加哥工厂工人投票决定成立工会。艾德并没有继续同现在成立工会的经验丰富的员工共同工作，相反，他决定关闭芝加哥工厂。年轻的施温决定在格林维尔和密西西比开设新工厂。从此情况开始恶化。正如后来Schwinn公司的加利福尼亚经销商克里斯·特拉维斯（Chris Travers）说：“格林维尔很快就被列为次品生产商。”其他的经销商也纷纷抱怨说格林维尔生产的自行车零部件相互不协调，车轮安装得不正准，车架颜色搭配错误。运来的一些自行车甚至没有车座杆。配送也存在问题。Schwinn的长期经销商乔·鲁赛尔（Joe Russell）说：“在我们需要的时候却得不到合适的自行车”。［30］显而易见，Schwinn没能执行最佳运营战略的CSF，而且这么一来也开始对其与经销商的关系造成不可弥补的损害，这是其中一个CSF上的主要缺点。

　　格林维尔的生产问题导致了巨大的运营损失。芝加哥的陈旧存货、设备和建筑的折旧损失使得境况更加恶化。解雇芝加哥工厂全体工人的费用也给Schwinn公司带来了巨大的经济损失。公司的管理团队习惯性的胡乱挥霍带来的经济损失也是非常大的，更何况该团队本身在维持良好运营上就存在问题。结果使得Schwinn公司的资本净值从1980年的4 380万美元一下跌到了3年后的270万美元。

　　这艘样式古怪的船只映射了Schwinn的随意挥霍的文化

　　为了解决其持续的生产问题，Schwinn把大部分生产转到了台湾的捷安特制造公司。艾德很快就沉溺于在亚洲经商，甚至把一艘中国制造的帆船弄到芝加哥以便在密西根湖上航行。这艘样式古怪的船只映射了Schwinn的随意挥霍的文化。Schwinn公司的观光旅行经理们也享受着生活中更美好的东西。“要吃好用不着花那么多钱”，财务副总裁约翰·巴尔克（John Barker）在一次中国之行后如是说。

　　尽管存在管理费用的随意挥霍，低廉的亚洲制造成本还是让单位利润率从每辆自行车5美元~20美元的亏损增加到了20美元~30美元的盈利。阿尔·弗里茨的训练用自行车的利润更高，约50%左右。弗里茨的新AirDyne训练用自行车的销量增加了一倍，但是Schwinn的企业团队不相信弗里茨的乐观预见。结果用弗里茨的话来说就是，“我们从来没有足够的训练者”。［31］这一次结果证明新管理团队没能执行产品领先需要的CSF。但实际上Schwinn并没有完全错过训练狂热，这主要归功于经验丰富的阿尔·弗里茨。

　　1984年，Schwinn 4年来第一次实现盈利，依靠134亿美元的销售额赚了300万美元，这要归功于蓬勃发展的训练行业。到1986年，公司盈利达到700万美元，这是它10年来的最高记录，销售额达174亿美元。接着公司又建立了许多奢华的新办公室。

　　Schwinn的问题在全世界蔓延

　　Schwinn的效率与效果已经不复存在了

　　可叹的是好消息只是暂时的。Schwinn的网络已经扩散到包括中国大陆和匈牙利的供应商，导致了对捷安特的依靠越来越小。捷安特是它的台湾供应商，1986年生产了大约80%的Schwinn自行车。那些决定对它的价值链关系有什么影响呢？捷安特作为报复抬高了价格，这就降低了Schwinn的利润以迫使其提价。Schwinn的自行车突然就比其他与其竞争的自行车要贵出10美元~20美元。Schwinn公司40多年的经销商约翰·佩尔克（John Pelc）说：“当人们进来发现涨价时转身就走。”［32］使问题更加糟糕的是，Schwinn又一次出现了质量问题，这一次是同与它刚建立合作关系的中国供应商。Schwinn的效率与效果已经不复存在了。

　　Schwinn的生产和供应问题再次显现出来。1989年年中，审计师唐·吉拉德（Don Gillard）把一份分析报告拿给艾德·施温看，报告上显示公司正在自行车上亏损，只有AirDyne的利润在支撑着它。之后不久吉拉德便被迫辞职。艾德就是不喜欢听到坏消息。

　　与此同时，捷安特决定扩展其自己的品牌，降低对Schwinn的依靠程度。当Schwinn与其中国供应商——中国自行车公司——达成合作交易后，捷安特的总裁托尼·洛（Tony Lo）暴怒。托尼·洛聘用了刚刚离开Schwinn的营销总裁比尔·奥斯汀（Bill Austin）。聪明的奥斯汀给经销商的利润要比Schwinn给的高。到了1992年，捷安特在美国的销量高达30万辆，比Schwinn的543万的一半还多。

　　Schwinn的末路

　　到了20世纪80年代末，Schwinn公司又开始负债经营。1990年亏损290万美元，1991年亏损额增加到2 300万美元，这时它不这个美国自行车行业最受尊敬的品牌只带来了微不足道的250万美元

　　得不关闭了格林维尔工厂。AirDyne已经不再盈利，竞争对手的降价使其销量骤减了1/3。阿尔·弗里茨在抱怨其分公司的员工薪水太低后就被提前几年辞退了。到了1991年，Schwinn的债权人再一次施加压力，早就习惯了拿巨额分红支票的Schwinn的家族成员开始坐立不安。1992年，Schwinn公司的开户银行开始用公司的周转资金来支付过期债款，这样一来，留给支付捷安特和中国自行车公司的资金就所剩无几了。Schwinn拖欠这两家供应商的债款高达3 000万美元。其破产律师丹尼斯·奥戴（Dennis ODea）说：“这就像坐在一辆远去的列车上一样，太可怕了。”［33］1992年10月，Schwinn公司申请破产。之后不久，它的剩余资产卖给了一群投资者。这个美国自行车行业最受尊敬的品牌只带来了微不足道的250万美元。

　　没有执行

　　本章一开始我们就找出了Schwinn本来可以选择的CSF。我们来总结一下Schwinn团队是怎样执行该行业的CSF的：

　　■它把成本减少到最低了吗？几乎没有。一种胡乱挥霍的文化。如一艘芝加哥密西根湖上的中国帆船以及一座奢华的新建办公大楼。

　　■企业流程在效率和效果上最优化了吗？当然没有。严重的质量和配送问题屡屡出现。

　　■有定位于小市场的详细消费者数据吗？没有。我们没有看到任何迎合小市场个人需要的努力。

　　■有创造性和接受诸如山地自行车的新想法并把它们迅速推向市场的意愿吗？根本没有。非常显然，Schwinn的领导层作为一个管理团队再保守不过了。

　　■组织流程如何？对新的解决办法不懈追求了吗？他们开动马力支持产品领先战略了吗？除了在AirDyne上，Schwinn作为产品领导者的日子早就不在了。

　　■价值链关系？放弃可靠的供应商？向经销商提供故障产品。不充分的产品配送。这绝不是大多数观察家所谓的有效执行。

　　可悲的是，Schwinn的案例正是“第三第四代经理人经营的家族企业所特有的管理不足、全球灾难和缺陷”的教学案例。［34］我们可以用许多的词组来形容Schwinn的崩溃，但是有效的CSF执行绝不在其列。

　　投资者想知道什么

　　伟大的执行是什么样？

　　投资者关心执行吗？当然关心。这正是他们辗转反侧难以入眠的原因。这是他们决定向一个新生企业投资后最好的保护措施。一旦他们决定给你的企业投资，你执行CSF的能力是他们拥有的保护其财产的最好的——可能也是惟一的——措施。他们在掏钱之前紧盯着它这也不足为奇了。我们真的要钻研管理团队。我们想100%地确信这个团队能兑现他们的承诺。我们通过考察他们的经历、评价他们对行业和消费者的理解能力来做到万无一失。我们想了解处于领导层的CEO以及工程部、研发部和营销部领导的情况（或者任何给定机会的非常重要的职能）。

　　OD，美国执行就是风险资本界经常听到“管理，管理，管理”的原因。但是在事情发生之前怎样才能预测伟大的执行呢？与性格有关吗？化学呢？动力或动机呢？面对逆境而坚定不移？行业经验？口齿伶俐的销售人员？技术专长？“以前做过”？（正如洛伊斯·博德斯在噩运的Webvan以前做过图书零售一样）

　　在本书前期的研究准备工作中，我知道了伟大的管理与所有这一切以及其他一些东西都有关系。性格、动力和坚定不移重要吗？当然。行业经验有关系吗？当然。但绝不仅仅是个人简历上的一行文字。销售能力重要吗？毫无疑问，这正是成功的企业家大量时间在做的事情。但是不要把成功的营销和活跃的性格相混淆，天生内向的杰夫·霍金斯就说明了这一点。这些因素的大部分就像是运动员的适合性，对伟大的管理来说是必需的，但不是足够的。精明的投资者寻找的是什么呢？

　　精明的投资者在他们支持的人们身上要找的东西真的很简单，但是对于大多数有抱负的企业家来说却不是非常明显：

　　■投资者想知道企业家领导已经找出并理解了本行业的CSF以及将要面临的市场和竞争环境。对七领域的理解可以提供证据。这是第一步。

　　■第二步，作为关键的一步，企业家领导招集到的团队能够用以往的业绩，而不是言语，证明他们能够执行。你也许会问执行什么？执行该企业所在的行业和战略需要的所有CSF。或者换句话说就是，企业家已经找到了什么是必需的东西以及团队缺乏什么东西，并且知道有必要填补这个缺口——也许是在投资者的帮助之下。

　　对着镜子问问自己能为团队带来什么

　　因此，如果你需要投资者的支持，努力去理解你的企业将面临的CSF。如果你以前没在该行业做过，你最好找做过的人。总有几个至关重要的因素，这就是区别行业中胜利者和失败者的关键所在。接着，看着镜子问问自己——用可证明的以往业绩而不是言语——能为团队带来什么。最后，用能够完成你无法完成的、具有你没有的优势的那些人来补充你的团队。用与你不同的人来补充你的团队，因为多样化的团队比大致相同的团队表现要更好一些。

　　经验教训

　　我在本书开始时也提到，大部分的企业都以失败而告终。失败的原因很多，其中许多都源于机会。一些人追求小得可怜的市场，一些人选择并不诱人的行业，这些行业里几乎没有人能够盈利。一些人并没有向潜在的消费者提供真正的益处，提供的益处并不比当前的更胜一筹，或者没有办法维持其最初的优势。但是至少其中有一些错误可以通过有效的执行来克服。

　　如果你向成功企业家询问他们所犯的错误时，他们会付之一笑。然后可能会笑着反问：“你做了多久了？”我和我的研究团队挑选了这些故事来生动地讲述每个领域。但是实际上大多数的世界级企业家不只在一个领域做对了。他们几乎做对了全部的七个领域，但不总是在第一次尝试时就做对了，这一点我们在杰夫·霍金斯的Zoomer上也看到了。但是他们也会告诉你他们一路上也犯了许多的错误。拥有合适的团队——能执行CSF的团队——是从那些错误中找到并学到的至关重要的因素。我们看看本章都学到了什么。

　　从Palm公司案例中学到的经验教训

　　在Palm公司案例中，杰夫·霍金斯不但知道高科技企业的成功秘诀，而且也确信他的企业拥有能完成这些必需标准的合适的人员构成。当霍金斯决定Palm要生产一台更为简单的掌上电脑时，他知道“该项目上最为关键的员工是罗恩·马里耶蒂”。［35］他需要像有马里耶蒂这样才能的工程师来写操作系统，否则产品就不会正常工作。

　　执行是要紧的事。与Palm公司相比，其他更早进入掌上电脑行业的企业根本没有理解科技的局限性，也没有把科技同消费者需求结合起来

　　早些时候，霍金斯与他的风险资本投资者达成一致意见，要聘用一名CEO来运作企业。这花了将近一年的时间，但是霍金斯在适当的时机来临时的确这么做了。霍金斯认为唐娜·杜宾斯基能够执行，她能做到他自己做不到的事情。

　　值得称赞的是，霍金斯知道他的优势和不足，他从来没有宣称自己是名出色的管理者。［36］他知道自己的企业面临的CSF，于是他建立了一支能胜任的团队。执行是要紧的事情。与Palm公司相比，其他更早进入掌上电脑行业的企业（苹果的Newton和微软的Pocket PC）根本没有理解科技的局限性，也没有把科技同消费者需求结合起来。

　　事实告诉我们，至少在早期阶段，掌上电脑行业是一个非常困难的领域。成千上万的新企业和强大的替代产品——主要是纸和笔——导致了大多数新企业的失败。事实证明，是Palm的出色执行——霍金斯、杜宾斯基、科利根、马里耶蒂和团队里的其他人——改变了一切。

　　从Schwinn学到的经验教训

　　公平地讲，艾德开始掌管他的家族企业时，自行车行业并不是十分吸引人，但是有前途光明的细分市场（像山地自行车）。但是与加里·费希尔这样的山地自行车先锋不同的是，Schwinn没能抓住席卷本行业的趋势。

　　而且，与Palm的杰夫·霍金斯不同的是，艾德·施温好像并不理解一支好团队的重要性。他没有把最好、最聪明的人聚集到他身边，而是赶跑了关键的元老级人物（可以肯定地说这些人的确有错误，但是新上任的也没有闪光点），取而代之的是年轻的家族亲戚。抓住趋势的阿尔·弗里茨被降职，传达坏消息的唐·吉拉德被辞退。裙带关系根本弥补不了团队执行CSF能力上的缺乏。

　　一支团队绝不仅限于员工。银行家、供应商和经销商也同样重要

　　更糟的是，Schwinn引起了主要合作伙伴的不满——捷安特和中国自行车公司——显然它没有意识到一支团队绝不仅限于员工。银行家、供应商和经销商也非常重要。Schwinn的傲慢自大阻碍了合作和团队的协同作战。［37］创业是项团队运动，艾德却并非团队成员。

　　我们在下一章将会看到，企业家团队还有一个方面我们没有讲到，它涉及团队组建中的一个重要问题。团队问题是至关重要的，尤其是如果你需要外部资本时更是如此。正如威廉·华滋华斯在本章开头时所说的，投资者最终信任的是你和你的团队，而不是你的想法。《创业测试》：第六阶段——“你能执行吗？”测试〖〗■你所在行业的几个——只有几个——关键成功因素是什么？你有什么证据证明你已经准确地找到了它们？

　　■你能够证明——用以往的业绩而不是言语——你聚集的团队能够执行每一个以及全部的CSF吗？

　　■或者说，你已经找出了你的团队不能执行的那些CSF了吗？［注释］

　　［１］来自Wordsworth, The Prelude, book xi, 111.

　　［２］Howard Schultz and Dori Jones Yang, 1997, Pour Your Heart into it : How Starbucks Built a Company One Cup at a Time, Hyperion, New York.

　　［３］Adrea Butter and David Pogue, 2002, Piloting Palm:The Inside Story of Palm, Handspring and the Birth of the Billion Dollar Handheld Industry, John Wiley & Sons, New York.

　　［４］［８］参见注释［３］。

　　［９］Paul ETeague, 2000, “Father of an industry”, Design News, 6 March, p108.

　　［１０］参见注释［３］。

　　［１１］参见注释［９］。

　　［１２］Rae Dupree, 2001, “Words to live by from and apostle of simplicity”, USNews and World Reports, 15 January, p35.

　　［１３］Katie Hafner, 1999, “One more ultimate gadget”, New York Times, 16 September, pG1.

　　［１４］［１７］参见注释［３］。

　　［１８］David AKaplan, 1997, “The cult of the Pilot”, Newsweek, 21 July, p35.

　　［１９］Joanna Pettitt, 1998, “Palm Computing hangs on to control of handheld market”, Computer Weekly, 16 April, p21.

　　［２０］［２２］参见注释［３］。

　　［２３］Michael Treacy and Fred Wiersema, 1993, “Customer intimacy and other value disciplines”, Harvard Business Review, JanuaryFebruary, pp8485.

　　［２４］参见注释［２３］。

　　［２５］接下来本案例中的细节请参考 Crown et al(1993)。

　　［２６］Judith Crown, Glenn Coleman and Drew Wilson, 1993, “The fall of Schwinn”, Crains Chicago Business, 11 October.

　　［２７］根据“Bicycle makers:kid stuff”, The Economist, 3 June 1989, p101.

　　［２８］Jennifer Foote, 1987, “Twowheel terrors”, Newsweek, 28 September, p72.

　　［２９］［３４］参见注释［２６］。

　　［３５］参见注释［３］。

　　［３６］参见注释［３］。

　　［３７］参见注释［２６］。

<上一页 [1] [2] [3] [4] [5] [6] 7

新闻查询
关键词一关键词二