第八章你的关系网也重要：哪个最为重要_新浪教育

第八章你的关系网也重要：哪个最为重要

http://www.sina.com.cn 2004/12/02 13:42 新浪教育

　　第8章你的关系网也重要：哪个最为重要

　　创业测试

　　用完的氧气罐和垃圾在珠穆朗玛峰的基地随处可见。这个基地一直以来接待着无数期望登上这座22 000英尺高峰的登山者。基地的作用很多，其中之一是使登山者习惯于高海拔，另一个作用是为那些行进于喜马拉雅山高处的登山队充当信息中枢。随着无线技术的出现，登山者可以同基地的队友

保持密切的联系。同空中交通管制中心一样，攀登珠峰的登山者可以同基地的人通讯，以获悉即将来临的险恶天气。

　　作为一名登山者，同基地的通讯就是生命线。得知暴风雪即将来临是否要登顶的决定性因素。不知道暴风雪将要来临将会使一次极有可能成功的攀登变成一次生命历险。

　　你设身处地地想一想……你和登山队处在海拔27 000英尺的高度。刺骨的寒风像刀子一样打在你的脸上，温度许多天来一直处于零度以下。你刚刚在珠峰上度过了第30个夜晚。你花了两个星期从基地攀登到这里，这是你到达顶峰前的最后一个宿营地。早晨5点钟醒来时，头疼得要命，还伴有一阵阵的头晕，这些天来这已经是家常便饭了。你心里惟一想的就是登上顶峰，然后赶快（而且要安全地）远离这个残酷的山脉。

　　作为每天的例行公事，你的登山队长用他的卫星电话同基地通话。基地同在这个山峰不同地点的好几支登山队都保持着联系。每支登山队都有各自的有利地形。每支登山队都能提供有关天气变化的关键信息。7天来第一次你的队长得知天气好像很稳定——至少可以保持几个小时——这段时间足以登上顶峰然后安全地返回。你的队长示意队伍准备开始攀登。你装好登山用具，开始了漫长、疲劳但是安全的最后1 000英尺的攀登。

　　企业家的关系网

　　不是你知道什么的问题；而是你认识谁的问题。

　　——佚名登顶前同基地进行沟通好像是显而易见的选择。宝贵的氧气已所剩无几，再加上登山难度是如此之大，为什么要在已经令人十分畏惧的情况上再去冒恶劣气候的风险呢？创立新企业时缺少氧气并不会产生多少影响，但是竞争的险恶却能让你一样头晕。科技前进的步伐可能会在一瞬间创造出新的市场。拥有强大关系网络的公司具有各种优势位置——包括消费者、供应商以及本行业和其他相关行业里的其他企业的优势位置——并且更能预见和理解即将到来的变化，因此能更好地加以应对。同样，身边聚集同价值链内外保持强大网络的企业家能够判断瞬息万变的市场，然后改变他们的产品、运作、组织和流程，来适应变化的商业气候的需要。

　　换句话说，企业家结合坚定不移和愿意改变的方针——主要是由于市场的变化——的能力是改变事物发展结局的根本所在。有些时候，这样的市场变化是有利的。运气有时会帮助一个企业。但是当负责人具有正确的关系网，能够提供帮助他们快速、熟练地针对市场变化作出反应所需要的信息时，运气才最有可能奏效。否则当运气到来时公司也不可能会抓住和利用好它。没有信息来源告诉你必须进行中途改正，即使你十分情愿，也不能为你带来好处。

　　所以说，你应该问问你和你的团队同价值链上下以及之外——同供应商和消费者以及本行业中的其他企业——的关系如何。如果没有建立起关系网的话，那么应该如何建立？

　　你应该问问你和你的团队用价值链上下以及之外的关系如何

　　在本章里，我们将讨论两家公司的案例。我们将看到，Virata同英国和欧洲的关系网络让它能够彻底改变业务来适应新的应用，它的科技恰巧极其适合这一应用。另一方面，数字设备公司(Digital Equipment Corporation，DEC)没有能够迎合几个市场变化——包括PC革命——结果导致了它的小型机业务陈旧过时。在这两个案例当中，我们研究只拥有关系网络为何是不够的——应该有正确的关系网，并且能够理解新信息并对之做出反应，即使这不是你想要听到的。然后我们要从投资者的角度来研究这个领域，以使你能更好地理解投资者要在你的企业团队中寻找什么。最后，本章将以从这两个案例中学到的经验教训结束。这些经验教训将有助于你测评机会和为了利用机会而召集（或需要召集）的团队。

　　Virata走了大运，为什么［1］

　　确切地说，Virata并非家喻户晓的名字。我们喝的咖啡没有Virata 牌的，我们购物的商店没有叫Virata的，我们开的车没有叫Virata的，我们预订会议用的PDA没有Virata牌子的，我们用的电话也没有Virata的。不是吗？

　　如果你今天通过用高速的DSL拨号上网在eBay上竞价时，那么你的数据可能会通过一块Virata的芯片。如果你通过DSL上网在亚马逊上买到了一本书，那么你可能就使用了Virata的硬件和软件。如果你通过高速DSL上网查看你的电子邮件时，那么你的网速要快出许多，那是因为有Virata的存在。

　　Virata是一家由剑桥大学研究实验室开发出来的技术发展而来的英国公司，它提供的通信处理器和相关的软件使全世界的电话公司能够参与对高速数字接入的不断增加的需求的竞争。但是走到这一步并不容易。

　　走到这一步并不容易

　　Virata始源于1986年。Virata是英国剑桥Olivetti研究实验室的一个分支机构，安迪·霍珀（Andy Hopper）和赫尔曼·豪泽(Hermann Hauser)在这里领导一项叫做异步转换模式（asynchronous transfer mode，ATM）的新技术的研究工作。比起其他与之竞争的技术来，ATM具有一种重要的优势：它能在局域网和广域网内同时处理音频、视频和数据传输，而且速度非常快。该项技术价值600万美元，再加上从Olivetti、3i和个人投资者那里得来的原始资本，Virata于1993年从Olivetti实验室里脱离出来。公司设在英国剑桥，于是得到了开发和销售局域网设备并由此成名的机会。

　　以太网（Ethernet）作为20世纪70年代一项陈旧的局域网技术，并不能很好地适用于视频和音频，因为这些应用需要信息持续不断地传送。以太网把数据分成若干个信息包，通过不同的路径传送，最后在接收端再把它们整合起来。以太网能很好地处理数据，但是却不能较好地处理声音和图像，结果谈话只能听到只言片语，图像也极不稳定。

　　更好的捕鼠器

　　霍珀和豪泽认为对于声音和图像的需求将会增长。于是他们的新企业很快便开始营销视频服务器、转换器和网络接口卡，这几样东西加起来就组成了局域网完整的ATM解决方案。他们的ATM25转换器当时是世界上速度最快的，每秒钟25兆字节，而以太网产品的速度只有每秒钟10兆字节。1994年，公司的总部和销售部搬到加利福尼亚，来为这项新技术开发期待中的第一个市场，Virata开始走上正轨。

　　风险资本家基本上就是部门旅鼠

　　但是同许多科技公司一样，技术开发成本要大于早期少得可怜的收益。因此，1995年随着ATM在风险资本界的风行，Virata得到了第一笔由两家著名的硅谷公司Oak Investment Partners和New Enterprise Associates提供的风险资本。这笔投资有1 100万美元，占公司资金的大约30%。正如豪泽所说：“风险资本家基本上是‘部门旅鼠’。当一个部门像ATM一样火热时，风险资本家就给ATM投资。我们有世界上最出色的ATM团队，我们的产品比市场上其他任何的转换器都要好。”［2］

　　在其他企业也开发类似技术的同时，Virata把它的竞争优势放在了提高其ATM产品软件功能的能力上。然而不幸的是，到1995年年底时，事态已经非常明显，用Virata营销副总裁汤姆·库珀（Tom Cooper）的话说就是“狗并没有吃狗粮——不仅是不吃Virata的产品，其他牌子的产品都不吃”。一位库珀以前的惠普公司的同事指出：“汤姆，你的问题是你有一项寻找问题的技术，但是目前还没有人有问题！”［3］汤姆这位以前的同事说对了。通过局域网传输的绝大多数是数据，而不是声音和图像。多媒体网络目前还不是主流应用。

　　但是缺少真正的消费者需求只是问题的一部分。像3Com这样的公司把养家口的钱都投入到了以太网技术上，所以它是不会让新兴技术抢它的午餐吃的。这些公司资金雄厚，拥有大量的消费者，像3Com这样的公司是不会让新兴技术来抢它的午餐的

　　它们在以太网上做出了非常大的投资。当以太网技术有了进一步的发展时，这些消费者很愿意花钱购买升级产品。尽管Virata的ATM转换器的速度是以太网转换器速度的两倍多——价格也是两倍——消费者就是不买。库珀说：“这是典型的更好的捕鼠器现象。”［4］但是更好的捕鼠器却并不一定总能卖出去。

　　到了1996年，Virata的士气开始低落。Virata的CEO竭力重整他的队伍，他争论说Virata推出这一新技术的时间稍微有点早。他相信“当市场开始发展时，Virata将会成为领军者，并且会将其成功带到将来很远很远”。［5］所幸的是，投资者继续相信ATM是未来的技术。毕竟ATM是一个更好的捕鼠器。结果，Virata于6月份又获得了1 300万美元的投资：以前投资者的300万美元和甲骨文公司（Oracle）的1 000万美元。甲骨文公司的CEO拉里·埃里森（Larry Ellison）早在几年以前就给豪泽的另一家公司投过资。拉里·埃里森相信豪泽，他们只开了30分钟的会议就达成了此项协议。

　　保持原来的路线还是改变方向

　　有了新的资金注入，Virata再一次努力推销其网络产品。凭借豪泽职业生涯早期建立起来的关系网，他在Virata的局域网设备的软件和半导体的授权使用方面取得了一些成功。最先有此意向的是一家法国通信设备公司——阿尔卡特。

　　阿尔卡特是异步数字用户线（asynchronous digital subscriber line，ADSL）技术的先驱。该公司认为ADSL使得升级老式的铜制电话线来满足人们对宽带应用的日益增加的需求成为可能。阿尔卡特想使用Virata的ATM　LAN产品来作为它ADSL的一部分。它想获得这项技术的授权，而且可能会把它加载到自己的硬件设备中。这些设备将在所谓的本地回路里——从电话公司设施到用户房屋之间的电话线——处理高速数据。我们在第4章也看到了，像DSL这样的高速数据应用市场甚至在1996年看起来前景就非常光明，而且阿尔卡特认为Virata的技术值得一看。

　　对于网络ADSL用户将飞速增长的预测引起了Virata公司一些人的兴趣。他们在想这个市场是不是比Virata正在追求的局域网市场更具吸引力。但是Virata的CEO不同意这样的想法：“如果我们按照你们的建议把注意力转到授权市场上的话，那后果一定会损失惨重。”［6］公司很快就分为两个阵营，在Virata收到埃里森投资之后仅仅一个月，CEO就离开了公司。

　　1996年夏天，Virata董事会邀请自1995年年中以来一直担任Cambridge Operation总经理的查尔斯·科顿（Charles Cotton）来当公司的COO及代理CEO。科顿负责决定Virata在短期内的发展方向。在作为战略撤退的一次休闲度假之后，Virata的管理团队决定同时追求两个方向，至少暂时要这样做。现在还远远不知道授权战略——或者DSL——会不会结出果实，也仍然不清楚网络市场会不会有利可图。尽管网络销售额已经增长到每季度将近150万美元，但是直接销售和分销成本却超过了总利润。Virata正在快速烧钱而且很快将需要更多的钱来烧。

　　就在这个月，阿尔卡特同美国四家地区贝尔运营公司签订了一份部署DSL的协议。这份覆盖了美国电信领域一大部分的交易把市场集中到了基于ATM的ADSL解决方案上来。终于，Virata看到了一线曙光。到1997年，Virata已经授权其他电信供应商和Com21公司使用它的技术。尽管有这些交易，Virata的授权收益还是非常小。

　　随着公司对授权战略和网络市场两方面的追求，Virata团队开始出现严重的分歧。新的CEO（短短15个月内的第三个）确信网络产品——而不是DSL——才是Virata未来的生路。授权业务不同之处太大而且需要不同的技术。授权交易卖给原始设备制造商（original equipment manufacturer，OEM），它们再把Virata的软件技术和芯片加到自己的产品中去。销售周期肯定会很长，而且也不能保证销售努力最后会换来订单。授权业务也把Virata束缚在了DSL上，何况没有任何明显的证据显示DSL将会战胜其他与之竞争的技术。Virata的更好的捕鼠器将会失败

　　但是科顿和库珀一致认为以太网将要赢得战斗以及网络这场战争，而ATM——Virata的更好的捕鼠器——将会输掉战斗。授权对他们来说好像是更好的赌注。在决定Virata的方向上大家产生了激烈的争论，1997年9月，在位仅仅5个月后，这位新任的CEO离职了，取而代之的是科顿。他自己也亲眼看到，这种多元化的战略不能再继续下去了：“我们正跨在一条裂口越来越大的裂缝上，迟早我们得跳到一边去，要不然会掉进裂缝永远不能翻身。”［7］他的第一个举动是解散Virata全体网络产品销售人员。赌注全部押在了DSL上。

　　这一新方向需要Virata在芯片设计上开发新能力。这也意味着Virata的客户会在数量上骤减，因为它把努力全都集中到了大的OEM上了。到了1998年，3家客户就占了Virata收益的40%，而且它的客户总共不到20家。较长的销售周期也意味着现金亏损仍在继续。

　　愉快的结局

　　幸运的是，1998年每一天人们都听到关于互联网的红火发展及其对宽带接入的后续影响的报道。互联网的红火使得Virata在一家叫Index Securities的瑞士投资银行的帮助下从以前和新的股东那里又得到3 100万美元的投资。1999年11月，Virata在授权业务上表现出了增长势头——虽然没有盈利，但是亏损在减少——Virata的股票开始在纳斯达克以14美元的价格交易，第一天收市时就涨到了27美元。宽带接入和互联网正在火热。Virata的技术起着关键的作用，技术投资者们都跃跃欲试。到2000年初，Virata的股票价格达到了100美元。

　　毫无疑问，使我们成功的是团队的素质及其关系网络

　　是什么赋予Virata的长期奋斗以愉快的结局呢？可以肯定的是，互联网时代的到来有着很大的关系。赫尔曼·豪泽在30分钟的会议后就能从拉里·埃里森那里得到急需的1 000 万美元的能力也起了很大作用。但是正如豪泽回忆道：“毫无疑问，使我们成功的是团队的素质及其关系网络。”当库珀在一次董事会上讲到阿尔卡特对Virata技术感兴趣时，“董事会抓住了这个故事并与他们认识的一些人交谈。结果证明董事会侦探到了早期的趋势，这就是我们赚钱的原因。”［8］

　　好运也光顾有良好关系网络的人

　　Virata的关系网络非常重要。如果你愿意的话可以称其为运气或福气。但是库珀同价值链下游的潜在消费者的关系网络带来了阿尔卡特的合作。董事会同价值链上方以及价值链之外的关系网——供应商和能够确定DSL上正在发生什么事情的相关行业中的其他企业——使得Virata能更有信心地冒险下大赌注。人们常说好运只光顾有准备的人。但是正如我们现在所看到的，好运也光顾有良好关系网络的人。

　　数字设备公司：坐失良机［9］

　　消费者并不想要台式计算机

　　“消费者并不想要台式计算机，他们想要落地式计算机”［10］，这是数字设备公司（Digital Equipment Corp，DEC）的共同创始人肯·奥尔森（Ken Olsen）在20世纪70年代末的一次演讲中说的话。当然我们大多数人现在用的计算机都是台式的，其处理能力要强于当时DEC的落地式计算机。DEC和绝大多数的DEC计算机早就消失得无影无踪了，取而代之的是20世纪80年代和90年代的PC机以及来自戴尔、惠普和太阳公司（Sun）的服务器。

　　DEC的创始人肯·奥尔森和哈尔兰·安德森（Harlan Anderson）于20世纪50年代末开始提供类似于大型机的功能——当时主要是IBM的大型机——但是机型相对要小一些。1959年，公司推出了第一款计算机——流程数据处理机（PDP1）。奥尔森把这款计算机形容为“各种装置和指示灯应有尽有，很像你在发电站看到的控制台”。［11］PDP1的定价是125万美元~15万美元。到1965年，DEC的销售额是650万美元，实现利润807万美元。

　　1966年，DEC推出了PDP8。尽管比前一款便宜多了，但是价格仍高达18万美元。DEC把带有高质量视频显示终端的PDP8卖给企业、大学、报社以及出版社。这款机器对于第三方也颇具吸引力，因为它们买了DEC的PDP8机器后，针对消费者的需要进行硬件和软件改造后就可以把该升级计算机当做自己的产品来卖。DEC的第三方业务很快就占到了公司销售额的50%。到1970年，DEC成为世界上最成功的小型机制造商。

　　在20世纪70年代初这段时间里，DEC始终是小型机行业中的老大。奥尔森说：“多年来，我们一直在做同样的两种计算机，PDP8和PDP11。我们一直以来保持这种设计，目的是让客户写的软件能继续在新款机器上应用，而且我们写的软件也能继续使用并且越来越耐用。”［12］

　　当PC机市场于20世纪70年代末浮现时，DEC并没有加入到这一竞争行列中来，而是集中精力于网络问题。“我们也制造一些PC机，但只不过是作为网络的一个部分，普遍PC市场跟我们没有关系。许多人在这个市场竞争……你可以在你的地下室来制造它们。它跟我们无关。”［13］VAX是DEC把几台小型机连接在一个局域网中的生产线。公司最为流行的网络产品之一就是VAX 8600，该产品可以使一组小型机发挥大型机的作用。但是定位于大型机市场，在其销售趋势趋于低迷的情况下，与PC的性能在快速提高这一趋势是背道而驰的。

　　我们相信PC机，但是我们也相信一个机构中的大多数人想要的是终端

　　最终于1980年，DEC真的开始开发个人电脑。但是奥尔森坚持把该新机器称为‘应用终端和小系统’［14］而不是PC机。“我们相信PC机，我们鼓励使用它们，我们把它们连接成网络，我们大量使用它们。但是我们仍然相信一个机构中的大多数人想要的是终端。这种终端使你不必去担心数据管理，不必去担心软盘。你只需坐下它就能自动为你工作。”［15］

　　DEC后来决定以三条不同的生产线（Rainbow、Pro和Decmate）进入PC市场，结果证明是既混乱又有损害性。1984年，负面影响开始显露出来。同年第三季度里，收入比前一年下降了72%。这只不过是刚刚开始。

　　1988年，太阳公司推出了能运行UNIX操作系统的计算机。惠普也很快相继推出了运行UNIX的Apollo计算机。这些系统都比DEC的小型机计算功能强大，价格更低廉。而且，它们运行的UNIX正在成为操作系统中的实际标准，这就鼓励了第三方来写能在这些平台上运行的革新软件。具有讽刺意味的是，许多UNIX软件都是在DEC机器上开发出来的。但是DEC因为一直以来依靠其专有的VMS操作系统做得很不错，所以对UNIX产品的支持很少。随着UNIX的流行，DEC的小型机尽管具有专有操作系统，已经不再是最佳选择。它已经不具有竞争能力。

　　到了20世纪90年代初，DEC的麻烦越发大了起来。几万名员工丢掉了工作。到1994年，DEC由原先有126万名员工的一个大公司变成了一个只有63万名员工的公司。最终，不再生产计算机的DEC于1998年出售给了康柏（Compaq）。

　　DEC错过了什么

　　DEC在其鼎盛期做对了许多事情。它繁荣发展了1/4个世纪——是高科技行业中真正的永存。它的确创造了巨大的经济效益，但同时它也一次又一次地因没有能力顺应科技发展的潮流而备受折磨，在一些席卷而来的趋势中落败。

　　在20世纪60年代末，一组由艾德·德·卡斯特罗（Ed de Castro）带领的DEC工程师被指派设计一台16位的计算机来取代当前的8位技术。他们的最终计划包括一个能升级成32位的基础的16位系统，而且也包括一系列兼容软件，能使用户升级现有的机器而不用淘汰。但是卡斯特罗小组的建议其实相当于要丢弃整个DEC生产线而代之以全新的16位机器。DEC的管理层否决了这一提议。因此在1968年4月，卡斯特罗和其他两位工程师离开了DEC，融资成立了自己的通用数据公司（Data General Corporation）来生产32位的计算机。到了1969年，通用数据公司是小型机制造业中最火的公司之一，挖掘出了一个本应属于DEC的市场。

　　然后到了1972年，负责PDP11的一个DEC小组建议DEC开发一款能把电脑（PDP11/20）和终端及打印机联合在一起的产品。该PDP11小组认为，这个“数据中心”将迎合个人用户这一广泛市场，包括科学家、技师及行政管理人员。DEC的领导层否决了这一个人电脑的想法。如果当时DEC真的追求数据中心的话，它能够成为PC机的先驱吗？我们永远不会知道。

　　到了1980年，这也是IBM推出PC机的前一年，随着苹果电脑和其他个人电脑的兴起，DEC的产品经理们建议DEC开始介入个人电脑领域。奥尔森和他的团队没有同意。剩下的事情就成为了历史。

　　为什么

　　DEC的领导层就像鸵鸟一样，总是把头埋在沙子里面

　　为什么DEC屡次错过了市场的变化？很难知道DEC的会议上发生了什么事情或者奥尔森的脑子里在想什么。但是与Virata的反差却是惊人的。Virata在其价值链内外都有着广泛的关系网。当Virata得到新信息时，它就利用其关系网络来帮助其弄明白这些信息意味着什么。DEC可能也有一些这样的关系，但是其高层领导并不善于倾听。DEC的领导层就像鸵鸟一样，总是把头埋在沙子里面。

　　DEC关系网络的作用也许被DEC对其技术的专注和信心所抑制，被它的解决办法比其他人的都要好的这种信心所抑制。DEC以前的营销经理琼·米科尔（Jean Micol）说：“他们相信自己的操作系统是最好的，而且在新千年里也是如此。”如果是这样的话，那么为什么还要为了了解外面的发展情况费力去开发关系网络呢。这叫做企业自大或天真。DEC错过了16位计算机。它错过了PC机——不是一次，而是两次！它也错过了UNIX。现在DEC早就成了历史了。

　　市场和行业的确是要变化的——尤其是在高科技领域。要想在变化的市场中成功，需要开发很好的关系网络来适应变化，而且需要非常愿意接纳新事物的管理团队，以在条件具备的情况下考虑改变方向。如果奥尔森花时间建立更广泛的关系网络并与它们交流的话——同DEC的销售渠道和分销商，它的OEM制造商，甚至自己的营销部门——那么他很可能会听到20世纪80年代初对PC机的强烈呼声以及20世纪80年代末对UNIX的极力推荐。历史证明DEC的团队根本胜任不了此项任务。你呢？

　　投资者想知道什么

　　出于各种各样的原因来考虑，价值链内外的关系网络对投资者非常重要。从短期来说，你与潜在消费者的关系，尤其是与大型的或有战略意义的消费者的关系，会提高新企业实现收入目标的可能性。价值链向上与供应商的关系增加了新企业能够以有利的成本和价格获得供给的可能性。价值链之外的关系网络能使你更加理解企业将要面临的竞争环境，以帮助你改变并定位产品使其与竞争产品区别开来。这些短期作用非常重要，而且投资者想知道你的团队在这样的关系网上做得如何。

　　但是从长期来说，像这样的关系网络的价值也许就小得多了，但也极其重要，尤其在变化的市场里。投资者的亲身经历告诉他们“投资者的亲身经历告诉他们大部分的钱是从B计划中赚来的，而不是从A计划中赚来的”

　　大部分的钱是从B计划中赚来的，而不是从A计划中赚来的。“惊奇并不是背离，相反，却是标准，是企业山水画中的动物和植物，人们从中学会在丛林中踩出一条路来”［17］，萨拉斯·萨拉斯瓦西在她对企业决策制定的研究中讲到。但是这里存在一个问题，因为当投资者决定给你的企业投资时，他们并不真正知道B计划会是个什么样子。投资者怎么才能相信你的A计划是不可行的，怎么才能相信你能找到一个合适的B计划呢？最好的答案是什么呢？你和你的团队的关系网络。

　　没有这样的关系网络，你就没有市场，没有改变战略所需要的有竞争力的信息，正如Virata在关键的节骨眼上做到了这些，而DEC却没有。你就不能利用市场需求中的有利变化，而这些变化可能会大大有利于你的企业。你就不能够快速地判断——快速可能是很重要的——哪个才应该是取代不可行的A计划的B计划。这些就是影响投资者对你的机会的吸引力和你的企业团队的看法的关键忧虑，因为它们降低了你的企业失败的风险。这些忧虑应该和你的忧虑是类似的。

　　经验教训

　　关系网络很重要这一事实对聪明的企业家来说并不稀奇。但是问题出在大多数企业家不会过多地考虑关系网络会在短期和长期带来什么影响。我们能从Virata和DEC的案例中学到什么有助于测评你的机会的经验教训呢？

　　从Virata学到的经验教训

　　对于Virata幸运的是，技术趋势的汇合创造了一个市场——电信提供商寻求向其电话用户提供宽带拨号上网——而它的技术恰好最适用于这个市场。我们多次提到，运气对企业的成功会起到关键的作用。正如Virata那样，在适当的时机出现在适当的位置能够让一个挣扎前进的企业一鸣惊人。

　　然而从Virata学到的并不是关于运气的经验。我们所学到的经验是关系网络——正确的关系网络——能给企业带来三种重要的结果：

　　■找出市场中意外的趋势或变化以便公司加以利用。

　　■赶在未来竞争对手之前找出来。

　　■从公司外部各种角度来对这样的事态发展做出基础广泛的测评，这样的话，如果决定要追求这一发展也是有据可循的，而不是冒险的猜测。

　　你的企业想具有什么样的关系网络呢？

　　■与价值链上游供应商的关系网，这些供应商同你的行业中的主要企业和其他行业中的公司打交道，它们的产品可能会成为你的产品的替代品。

　　■与价值链下游目标市场中潜在消费者的关系网，除了最初定位的市场之外，有一天你可能也会服务于这些目标市场。

　　■同行业之外的竞争对手的关系网——以及同其他行业提供替代产品的公司——以便你能准确预测市场状况的变化。当你的销量增加的时候，你最好知道是因为你占据了更多的市场份额还是因为整个行业都在赚钱所以你才赚钱。当你的销量降低时情况也是如此。

　　同本行业之外的关系网络也能帮助你理解本行业CSF，该问题非常重要，它能帮助你召集到发挥你和你的投资者寻求的那种表现的企业团队。这些关系网络也能找出优秀人才并同他们建立关系，他们了解你的行业，而且你也可能希望把他们——现在或将来——吸引到你的企业中来。

　　从DEC中学到的经验教训

　　我们已经看到，DEC没能迎合计算机行业一个又一个的趋势：16位计算机、PC机的兴起以及UNIX。DEC的问题不在于它没有关系网络或者DEC中没人看到这些正在发生的事情。事实上有些人做到了这一切。在以上所列出的合适的关系网络能为企业带来的三种结局中，DEC的困难好像是在第三个问题上，也就是从公司以外的各种角度来对这些发展得出基础广泛的测评。结果，DEC不顺应这些发展的傲慢决定正是源于DEC对其产品和解决方案的盲目自信——自大而且天真，有些人会这么说——而不是基于市场证据。

　　一种向内看的文化，尤其是在一个像计算机这样迅速变化的行业里，为我们看到的本来就很冒险的创业行为增添了一些风险。英特尔公司的CEO安迪·格罗夫［18］写道：“只有偏执狂才能幸存”。对于那些测评新机会的人来说也是如此。对，这指的就是你。向内看，集中于你的想法而不是想法将要扎根的市场和行业，集中于建立合适的团队帮助你实现梦想，将引导你走向未来灾难。具有广泛的、合适的关系网络——你和你的团队认识的人——确实很重要。它不只是在经营你的企业过程中很重要，而且在测评和改善机会以及制定商业计划过程中也非常重要。没有这样的关系网络，千万不要走得太远。企业的成功并不仅在于你知道什么，而是在于你认识谁以及有效利用关系网络的能力。《创业测试》：第七阶段——关系网络测试〖〗■你和你的团队认识价值链上游可能会成为你的目标企业和竞争对手的供应商中的什么人？认识其他行业提供替代产品的公司的供应商中的什么人？确信你有他们的名字、头衔及联系方式。■你和你的团队认识价值链下游现在和将来要瞄准的消费者中的什么人？请给出姓名、头衔和联系方式。

　　■你和你的团队认识价值链之外竞争对手和替代产品中的什么人？请给出姓名、头衔和联系方式。

　　［注释］

　　［１］本案例选自 Lloyd et al(2001a,2001b)见注释［２］和［７］。

　　［２］Julian Lloyd, Eileen Rutschmann and John Bates, 2001a, “Virata(A)”, London Business School.

　　［３］［６］参见注释［２］。

　　［７］Julian Lloyd, Eileen Rutschmann and John Bates, 2001b, “Virata(B)”, London Business School.

　　［８］引自2000年4月7日对豪泽的采访。

　　［９］本案例选自Allison(1988), 见注释［１１］。

　　［１０］John CWhitney Jr and Bruce CGreenwald, 1987, Invisible barriers to successful marketing in new environments, Working Draft, University of Wisconsin.

　　［１１］David Allison, 1988,“Ken Olsen Interview”,http://www.americanhistorysiedu/csr/comphist/olsenhtml

　　［１２］参见注释［１１］。

　　［１３］参见注释［１１］。

　　［１４］Jones Telecommunications and Multimedia Encyclopedia, “Digital Equipment Corporation(DEC)”, http://wwwdigitalcenturycom/encyclo/update/dechtml

　　［１５］参见注释［１１］。

　　［１６］2002年9月12日对米科尔的采访。

　　［１７］Saras Sarasvathy, 2001, “What makes entrepreneurs entrepreneurial”, working paper, University of Washington.

　　［１８］Andy Grove, 1996, Only the Paranoid Survive, Currency/Doubleday, New York.

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