第九章应用这七个领域_新浪教育

第九章应用这七个领域

http://www.sina.com.cn 2004/12/02 13:42 新浪教育

　　第9章应用这七个领域

　　创业测试

　　它不是简单的一张清单

　　瞬间的领悟有时值得用一生去体验。

　　作家奥利弗·温德尔·霍姆斯

　　（Oliver Wendell Holmes）（1809—1894）［1］我们把模型中的七个领域已经全都探讨过了。如果你已经在酝酿一个机会的话，那么你很可能在阅读本书的过程中已经对比这七个领域对你的机会进行了

测评。最可能的结果是你的想法在一些领域里很好，但是在另一些领域中却不好。对于这个结果你该怎么办呢？你该怎么解释从七领域分析中对你的机会得出的结论呢？

　　使用该模型并不是简单地做一张得分单

　　本章我们将讨论应用该七领域模型的现实。我们在第1章也指出，使用该模型并不是简单地做一张得分表把七个领域的得分加总，因为它们相互影响，而且其相对重要性是可变的。因此，一张简单的清单是不够的。因素的错误组合可能毁掉你的新企业，而在一些因素上的优势也可以弥补在其他因素上的不足。

　　为了帮助你解释七领域分析的结果，我们先来探讨在什么程度内一个领域里的富有吸引力或缺乏吸引力的条件能达成或破坏一项交易。接着我们讨论事情的表面并不是很吸引人，但是投入且有远见的企业家能“把柠檬做成柠檬水”的这种情况。知道并不完美的机会仍然能变得非常有吸引力的这种情况是很重要的。然后我们研究对小市场企业家可能很有利的情况，这些企业家在创业时并没有抱着伟大的志向。最后，我们找出企业家应该避免的五个陷阱，这些陷阱曾经把在你之前的企业家不知不觉地引向灾难。

　　与贯穿本书的风格一样，我们以投资者寻找的一些关键事物为结尾，包括一些危险信号。如果你不认真对待，它们可能会成为死神之吻。最后我们看看学到了什么经验教训。

　　为什么这个可行或不可行

　　这是值得你用一生去体验的“瞬间的领悟”

　　在第1章，我们提出了一个简单但很重要的问题，也就是出色的企业家经常会询问关于他们的机会：“为什么这个可行或不可行？”现在既然你已经理解了这七个领域，也该是应用这个模型的时候了。使用七领域模型的一种方法是给机会评分——比如十分制——把机会的得分加起来，70分为满分。但是我并不建议你这样做。给机会评分，但是不要把分数加起来。（实际上，你应该给其中的六个评分——你可能跳过使命这一项，因为这的确不是要评分的事物。）你需要做的是以下的事情：

　　1考虑你的使命、个人志向和冒险倾向，这样你将知道自己正在寻找什么样的机会。同时看看第6章末尾提到的测试。

　　2寻找机会得分高于标准的一个领域（可能会不只一个，但是可能性很小）——十分制中得12分。如果你在本模型中的一些领域找到一两个这样的得分，那么你可能就有一个富有潜力的机会。这就是值得你用一生去体验的“瞬间的领悟”！如果你正在寻找小企业，一个能在竞争对手的雷达下安全飞行的小企业，那么这个标准就不是特别重要。我们将在本章稍后介绍小机会需要什么。

　　3寻找得分很低的领域——比如十分制中得5分。然后，使用你在本章将要学到的东西，问问自己另一领域的高分能否有效地弥补这个问题。如果可以的话，那么这也是一个为你的机会的可行性奠定基础的“瞬间的领悟”。如果不可以的话，那么你就会发现你的机会需要更多的改善。在这种情况下，你需要花些工夫来改善机会，因为你不想带着致命的错误去寻找投资者或者走上市场。如果你不能通过改善机会来弥补这个问题的话，那么也许你应该现在就放弃它，转到其他更具吸引力的项目上去。在制定商业计划前找出要害绝不是一个坏结果。

　　4对于得分居中的其他领域，使用本章将要学到的关于怎样让这些领域结合起来应用来看看是否需要进一步对机会进行改善。

　　交易成就者，交易破坏者

　　在什么领域中足够高的得分——十分制中得10分或甚至12分——能保证不管其他领域的得分如何，机会都能成功？我们来考虑一下：

　　■左上角的宏观市场：我们在本章稍后将看到，大市场谬论说明仅靠这里的高分是不够的。单凭发展着的大市场绝对不能成为追求任何机会的原因。

　　■左下角的微观市场：对于一个小市场机会，这里的高分可能就是一切。对于要赢得风险资本的高潜力机会来说，这里的高分是必需的，但绝不是充分的。一个强大的团队也是必需的，宏观层面上的有吸引力的行业或微观层面上的可持续优势也是必需的。

　　■右上角的宏观行业：如果一个行业具有不可抵抗的吸引力——尽管没有几个——在这种行业里几乎所有的参与者都能成功，那么这里的高分可能对于一个小市场企业来说就足够了，即使微观层面上的得分并没有那么高或者团队也没有那么出色。然而，要赢得风险资本的支持，在一个良好行业中的跟风企业是不够的。行业的吸引力需要差异化利益（左下角的微观层面）和强大的企业家团队的补充。

　　■右下角的微观行业：持续自己优势的能力当然是重要的，但是条件必须是最初的优势足够好。因此，这里的高分是好消息，但是条件是消费者利益——左下角——差异化足够大而且在长时间内具有价格吸引力。

　　■团队的使命、个人志向和冒险倾向：该团队部分不要评分。相反，它的作用是一个屏幕，来映射出特定的机会与你的企业家团队中的成员（及投资者）所寻求的东西是否相符。

　　■团队执行行业CSF的能力，团队与价值链上下游的关系网络：我们将在“自大陷阱”中看到，以前做过并不能保证再次成功。洛伊斯·博德斯成功地把博德斯图书建成为零售巨人，但是他的下一个企业Webvan的结局却完全不同。知名投资家沃伦·巴菲特说：“当一支声誉很好的管理队伍进入一个声誉很差的行业后，没有受到损害的只有行业的声誉。”［2］这需要的不仅仅是一个好的团队，它还需要一些市场和行业领域里的高分。

　　既然这样的话，单靠一个领域里的高分可以成就一笔交易，这样的领域有吗？从以上的讨论可以得知，答案非常清楚：没有！不幸的是，尽管一个领域里的高分可以帮助你走很长的一段路，而且可以弥补其他地方的不足，但是除了极具吸引力的行业里的小企业或者作坊式的企业之外，单靠一个得高分的领域绝不能成就一笔交易。

　　然而，尽管企业成功的几率很小，但是在一些领域里的低分却足以在你的新企业创立之前将它毁掉。因此，单凭低分就足以成为交易破坏者的死亡领域是哪几个？我们来探讨一下几个选择：

　　■左上角的宏观市场：这里的低分不一定是问题。在不景气的市场里进行创新——我们在前几章看到的耐克和星巴克就是两个生动的例子——就能克服这一不足。

　　■左下角的微观市场：这是一个交易破坏者。如果你的机会没有提供明显的利益，如果它与市场中现有的解决方案没有差别的话，那么把它放到一边，转到其他更有吸引力的机会上去。惟一的例外情况是行业具有压倒性的吸引力而且你寻求建立一个小市场企业，在这种情况下你还可能有机会。微观市场领域是这七个领域中第一个，也是最重要的一个测试，这也是我以它为开始介绍七领域的原因。

　　■右上角的宏观行业：这不是交易破坏者。缺乏吸引力的行业中也有好机会，这一点我们将在本章里的Zara、沃尔玛和Gap的例子中看到。它们和其他一些企业在零售业上做得很好，尽管这是最不吸引人的行业。在缺乏吸引力的行业里成功的关键在微观层面，途径是通过认真的定位，提供差异化利益，而且建立复杂的、难以模仿的流程来为可持续优势奠定基础。

　　■右下角的微观行业：如果你有一个很吸引人的机会，但是没有专利保护也没有办法建立竞争对手所没有的优质流程和能力，你该怎么办？这个缺点就把你吓跑了吗？不一定，但是随着企业的发展，它的阻力作用会越来越大。如果你能继续创新来始终领先于后来的企业，或者建立足够强大的声誉来赢得消费者的忠心，你仍然可以取胜。尽管受到了QXL、亚马逊和其他一些公司的竞争，eBay继续主导着网上拍卖行业。因此，通过创新来保持产品领先以及建立并保持忠诚的消费者基础是应付这里的缺点的两种方法。对付该领域缺点的第三种方法是在别人赶上来之前计划把你的企业卖掉。因此，优势可持续性上的低分不一定会成为交易破坏者。

　　■团队的使命、个人志向和冒险倾向：跟交易成就者的情况一样，团队领域也不能评分。单凭这些问题不能毁掉你的交易。但是如果你的使命、个人志向或冒险倾向与投资者的不一致，或者与你将需要的资源水平不一致的话，那么你获得风险资本的可能性就是零。我们稍后将在本章探讨这个问题。

　　■团队执行行业CSF的能力：如果你和你的团队不能证明你们能够执行的话，那么你就很难获得投资，尽管如果你能设法开始而且你的执行能力很强，你可能也会很成功。惟一的例外情况是在资本市场的经济高峰——就像创造了网络泡沫的高峰一样——这时几乎任何人只要有一支笔和一张鸡尾酒餐巾纸都能获得创业投资。

　　■对于那些执行能力没有经过验证的未来企业家来说，一个吸引人的选择是购买一家特许经营企业，这里的特许经营系统、支持和品牌意识可以补偿你的经验缺乏或缺点。如果在现实中你没有执行能力，在你选择的行业中也学不到的话，那么即使是特许经营系统也不能使你成功。执行能力是至关重要的。

　　■团队与价值链内外的关系网络：这是个交易破坏者吗？单凭它自己不可能是。这个领域最有用的地方是在创造早期销售业绩以及看到可能暗示着需要改变方向的市场信号，正如我们在Virata案例中看到的一样。因此，不具有有效的关系网络是个冒险的因素，但是它却不会破坏你的交易。在这个领域，投资者往往带给你的不仅仅是他们的资本。他们的关系网络能够弥补你的不足。

　　总结起来，哪个领域上的低分才是交易破坏者呢？

　　■左下角的微观市场：如果你的机会没有为消费者的困难提供有差异的解决方案——更好、更快或更经济——把它抛在一边转到其他事情上去。

　　■圆圈右上方的执行能力。如果你不能执行，那么你就不适合当企业家。

　　把柠檬做成柠檬水

　　一些机会在一个或几个领域上看上去很不吸引人，但是在一些企业家眼里它们却很有吸引力，前提是具备以下条件：

　　■足够的创新来促使低迷的市场飞速发展；

　　■尽管行业条件不利，专有的或复杂的差异性足以提供可持续性优势。

　　在这些微观层面领域里足够的优势——尤其是结合一支强大而且有良好关系网络的团队时——可以弥补宏观层面因素上的不足。我们来看看一些例子。

　　不景气市场中的产品创新

　　消费者利益提供了足够的原因去追求一个市场看上去缺乏吸引力的机会

　　我们在第2章也看到，菲尔·奈特制造更好的运动鞋的热情，加上公司在一个市场接一个市场的基础上通过产品设计和有效营销将它的鞋子差异化的能力，最终使耐克成为家喻户晓的名字，也成为世界上最著名的品牌。而且它把以前令人厌烦的运动鞋市场变成了一个增长机器。耐克利用的东西——在七领域模型中的左下角——是一个非常有吸引力的机会，表现在消费者利益方面。（随着耐克品牌的发展，包括有形的利益和心理上的利益。）这种吸引力使得制造更好的产品所带来的利益（以及做更好的营销）比当前不景气的宏观市场条件更值得注重。

　　像耐克这样的消费者利益提供了足够的原因去追求一个市场看上去缺乏吸引力的机会。另一个这方面的例子是星巴克。霍华德·舒尔茨对消费者为什么可能会接受这样一个能享受优质咖啡的休息之处的领悟保证了星巴克15年的发展，尽管美国的咖啡消费之前一度非常低迷。在这里，消费者体验的创新和更好的产品，再加上有效的执行，改变了20世纪70年代很可能出现的缺乏吸引力的市场。星巴克通过销售一种体验而实现了巨大的增长，取得了庞大的经济效益。

　　在缺乏吸引力的行业里的差异化和认真市场定位

　　零售业中的五力量分析显示，要在该行业中建立一个长期经得住模仿的高增长企业是不太可能的。进入壁垒太低，模仿者很容易进入；供应商能力至少对于新企业来说在最开始是非常大的；而且消费者通常有许多购物的地点选择。该行业平均利润率远远要低于其他更具吸引力的行业，这就反映出该行业的结构很不利。

　　然而，尽管行业条件非常不利，Zara、沃尔玛、Gap和其他一些企业却能建立高利润且增长迅速的零售企业，而且它们的竞争优势一直在持续。它们在自己追求的机会里看到了什么？从根本上说，它们看到了建立竞争优势的机会——有益于消费者而且证明是可持续的优势。

　　Zara是西班牙的服装零售商，它的零售店遍布整个欧洲。它以极具竞争力的价格在繁华地段出售经典款式的衣服。它的服装类型有限而且款式不赶潮流，这样Zara就能够实现购买和运营效率。

　　在沃尔玛的案例中，山姆·沃顿（Sam Walton）看到了一个机会：把折扣零售向小城镇和美国边远城市拓展，以比其他商家低得多的价格出售优质商品。不幸的是，沃尔玛无情的效率把许多商家从这个行业里挤了出去。这种竞争优势是长时间持续的，因为沃尔玛建立了复杂而又难以模仿的信息和经销能力（通过卫星每天向总部传送实时销售数据，以及低成本、交叉码头的经销中心商品处理），使它成为最有效率的零售商之一。

　　Gap看到了20世纪70年代初对利维（Levi）牛仔和其他便服不断增长的需求后，找到了一个机会把它的竞争优势建立在优质的系统上，这样就保证了每天都有各种尺码和款式的现货。这就是消费者想要但是从其他的零售商那里得不到保证的东西。20世纪90年代，Gap成为世界名牌以及时装领袖，这一转变改变了它最初的消费者基础。然而，在每个市场具有正确的款式、正确的颜色、正确的时间——Gap在千年之交的战略——比Gap最初的游戏风险更大也更易被人模仿。1999—2002年间公司在正确的时尚决定上的失败导致了它走入低谷。［3］

　　三个因素的结合使得这些零售商创造成功的企业

　　尽管Gap近来遇到了麻烦，正是三个因素的组合——给消费者的真正利益、具有竞争优势的明显差异以及能够带来效益的团队——使得这些零售商和一些其他商品类别的零售商能够在令人畏缩的行业里创造成功的企业。这三家企业都实现了长期的成功发展。因此，不利的行业——在宏观层面——不一定是交易破坏者，只要其他领域足够强大就行。

　　小市场企业家的机会

　　并不是所有的企业家都想把企业做大

　　并不是所有的企业家都想把企业做大。并不是所有的企业家都想退出。许多人更情愿在公司运作几年后把它传给下一代家族成员或管理团队。当地汽车交易商、小型制造公司、一些代理企业以及其他细分行业或非常小的市场里的企业都是例子。七领域模型能帮助这些企业家来测评他们的机会吗？

　　一般而言，当这样的企业成功的时候，部分原因是它们在大公司的雷达下飞行，并且定位于大公司不与其竞争的相对小的细分市场。什么才是抱有这样目的的企业家的好机会呢？

　　我的研究表明，对于那些想建立中等规模的可持续发展企业，宏观层面的因素并不比一个特定的微观层面的因素重要：目标市场利益和吸引力。如果你能找到一个需求并没有得到很好满足的小市场，而且你能为消费者带来更大的利益，那么这可能就是你成功所需的全部。因此，在认真定位的细分市场里的吸引人的消费者利益以及明显的差异——七领域模型中的左下角——是测评这种机会的关键。

　　在一些时候，这样的小企业就有可能发展成非常庞大的企业。Enterprise Car Rental，多年来致力于邻居市场而非商业旅行者，就是这种企业发展相对缓慢但是稳固持久的一个典型例子。让一些人非常惊讶的是，尽管创始人最初的目标并不高，它现在却成为世界上最大的汽车租赁公司。

　　需要避免的五个常见陷阱

　　在本节，我们找出五个常见的陷阱。这些陷阱以某些标准来测评是很具吸引力的，但却经常有基本的错误。

　　陷阱1：大市场谬论

　　我的市场很大，如果我能得到10%（或者5%，甚至是1%）的话，我们就发财了

　　投资家经常听到企业家说这样的话：“我的市场很大，如果我能得到10%（或者5%，甚至是1%）的话，我们就发财了。”大市场，尤其是发展迅速的大市场，存在的问题是别人也喜欢它。大市场吸引竞争者，而且经常是资金雄厚的大竞争者。企业家要在这样的市场里打拼是很困难的，尤其是那些进入壁垒很高的行业。同样重要的是，如果你的产品没有向你的目标消费者提供真正利益的话，那么世界上最大的市场也救不了你的企业。因此，服务于大市场并不能保证企业就能成功。

　　例如，十多年以前，雀巢的速冻食品部考查了美国的比萨市场，该市场当时市值180亿美元。它决定进入这个巨大的市场，在超市出售速冻比萨；它只要3/10个1%的市场就能成功。［4］但是它的进入失败了。为什么？现烘烤的新鲜比萨送货上门方便家庭享用，被消费者认为是味道上好而且价格也不比雀巢比萨贵。更便宜一些的冷冻比萨作为孩子的快餐就足以了。雀巢速冻产品没有向任何细分市场提供明显的利益。

　　在避免这个陷阱方面有什么经验教训？对于企业家来说，只有当他们的产品为某个细分市场带来真正利益时，大市场才是好消息。对于服务于大市场的新企业来说，追求认真定位的小市场中的大部分份额要远远好于追求大市场中的小份额。雀巢的速冻比萨就没有做到这一点。在大市场里，定位是至关重要的。如果最初细分市场的进入可以帮助你将来进入其他细分市场的话，那就更好了。

　　陷阱2：更好的捕鼠器谬论

　　特别是在科技行业中，企业家经常试图只依赖技术。不问技术能为目标细分市场的消费者带来什么利益而光去开发技术是一个陷阱。更先进的技术——更好的捕鼠器——不一定就等于对消费者的更好的解决办法。对于科技企业家来说的关键问题是谁需要它以及为什么需要，因为对于技术的需求是不确定的。前面提到的雀巢公司就掉进了这一陷阱。因此，在科技含量低的世界和较小的市场里也会出现这种陷阱。

　　谁需要它以及为什么需要？

　　1999年，一家叫Navigation Zone（wwwnavigationzonecom）的英国公司开发出一种搜索和浏览大网站的受专利保护的新颖技术。搜索引擎和Web浏览工具的市场非常大而且发展迅速，所以公司很容易就融到了原始资本。一年之后，公司仍然没有任何销售业绩，却在不断地支出。关键的问题在于公司没有准确地找出到底谁会需要它的产品。是网站的所有者、其他的搜索引擎提供商还是开发商？它开发的技术被证明比现有的技术有较小的改进，但是它的利益并不足以保证潜在的消费者改变他们目前的购买行为。公司被迫缩减规模，再次完全集中于网站开发商市场，向它们提供特殊的工具来提高开发商的生产力，这才幸存下来。

　　你怎样才能最好地避免这一陷阱，尤其当你的机会是以技术为基础时？再读一遍第2章中的OurBeginningcom案例、第7章的Palm案例和第8章的Virata和DEC案例。提醒自己企业的成功不在于你和你的技术，而在于找到正确的消费者以及利用技术去满足他们的需求。陷阱3：非持续性企业模式陷阱

　　最近的网络泡沫中失败的许多公司的企业模式都不是持续性的。我们在第5章已经看到了Webvan的例子。宠物用品电子零售商也是一个例子。［5］尽管宠物主人的市场很大也很具吸引力，而且消费者的利益也非常吸引人，（谁想把一袋袋沉重的狗粮从商店扛回家呢？）但是获得新消费者及一次销售一袋狗食的原始经济是不会持续的。换一种说法，两个微观层面因素之间的关系（即使一组目标消费者愿意购买的利益和使产品或服务具有经济可行性的成本结构）必须是可持续性的。如果不是，企业就不会持续很长时间，就像我们所看到的2000年大部分宠物用品电子零售商的消失一样。

　　你怎样才能避免这个陷阱呢？建立你的网络以加深你对行业及其经济的理解。然后估算机会带来的价值。泛泛的概念取代不了数学运算，包括那些在第5章特别强调的七领域模型中的右下角的一些东西。

　　陷阱4：跟风陷阱

　　对于新企业来说，很高的进入威胁（宏观层面的行业因素）加上可持续优势的缺乏（微观层面的行业因素）能吸引大量的竞争者低的行业壁垒加上可持续性优势的缺乏是危险信号

　　来追求一个机会，但结果却是很快被淘汰。例如早期的Winchester磁盘驱动器行业，非常多的跟风者进入到该行业，致使风险资本投资者赞助的生产量是总市场规模的40倍。［6］因此，低的行业壁垒（模型中右上角所示）加上可持续性优势的缺乏（右下角）是未来企业家的危险信号。惟一应该容忍这一组合的就是那些能够在竞争对手的雷达下安全飞行的小市场企业家。

　　怎样避免这一陷阱呢？这个问题很简单。如果行业壁垒较低而且你不能维持最初的优势，那么在开始前就中止。如果你已经开始了，那么现在就把它卖掉，除非你愿意运作小市场企业，避开大公司的竞争。杰克和安迪·泰勒（Jack and Andy Taylor）在开始创立Enterprise Car Rental时就是这么做的。

　　陷阱5：自大陷阱

　　有些人是多次创业者。他们一个接一个地创办企业，好像总是能够获得成功。那些成功企业家的成功在于他们选择了没有重要错误的机会而且能够有效地执行。然而在第2章我们看到，迈克尔·布德斯基尽管在以前的企业中都能成功，但是在OurBeginningcom上跌了跟头。我们在第7章也看到，洛伊斯·博德斯尽管以前成功地经营了书店，但也止步于Webvan。

　　以前曾经创业过不等于不再需要注意这七个领域

　　如果你以前创业过的话，怎样才能避免这个陷阱呢？以前曾经创业在融资的时候是个很大的优势，但不等于不再需要注意这七个领域。不要安于小成。好好做你的家庭作业。没有人是常胜将军！

　　投资者寻找什么

　　专业投资者也会犯错误

　　专业投资者——并不是因为爱你才给你投资，他们投资有其理由——直觉上理解这七个领域，即使他们像企业家和我们一样也犯错误：

　　■他们分不清市场和行业，错把其中一个的吸引力当做另一个的吸引力。

　　■他们忽视宏观和微观层面的区别。他们有时就像旅鼠一样相互跟着进入发展的大市场，掉进大市场陷阱。

　　■他们不能保证自己支持的公司能提供有明显差异的消费者利益——掉进更好的捕鼠器陷阱。

　　■他们忘记了检查那些利益所带来的最初优势能否受到保护或能否持续。

　　■他们错把性格、意气相投或个人简历上的文字当做企业家执行CSF的能力。他们没能确定企业家与价值链内外的关系网络如何。

　　简而言之，专业投资者跟我们一样都是人。不过，专业投资者——天使和风险资本家——的确知道他们想从自己支持的交易中得到什么。总体上讲，他们喜欢看到：

　　■受有利的宏观趋势所支持的发展的大市场；

　　■有吸引力且竞争相对宽松的行业——四五个有利力量；

　　■销售能够解决消费者真正问题的产品，方法是通过提供有明显差异的利益；

　　■受专利或优质组织流程和能力长期保护的创新，具有经济可行性的企业模式；

　　■使命、个人志向和冒险倾向同他们一致的企业家团队；

　　■能够执行行业CSF的企业家团队；

　　■在价值链内外都有良好关系网络的团队。

　　他们在任何一个特定的交易中都能拥有所有这些吗？非常少见，否则他们在个人投资上的成功率就远远高于大多数风险资本证券所能实现的1/10或2/10。那么，他们怎么做呢？他们冒险去追求更大的回报。他们把赌注押在一个领域里的劣势能被另一个领域中的优势所补偿，押在足够强大的团队能够应付不可避免的挑战，押在其他人不会很快看到的机会。

　　投资者已经找到了一定的危险信号

　　然而，在仔细考虑这些风险过程中，投资者已经找到了一定的危险信号，这信号会告诉他们什么时候风险很大，不管机会的其他因素看起来有多么令人激动。他们在自己的亲身经历中学会了做到这一点。这些信号包括以下几个：

　　■不合理的（或根本就不存在的）市场调查。“消费者在说什么？”美富律师事务所（Morrison and Foerster LLP）的合作伙伴约瑟夫·巴特利特（Joseph Bartlett）问道：“这种沟通没有任何的替代形式，而且必须要在你向风险资本家索求投资前发生。”［7］的确是这样，20世纪90年代末有几年不知何故鸡尾酒餐巾纸的想法也能赢得投资。但是那种日子早已一去不复返了。

　　■比市场调查更好的是证明消费者已经在购买或将要购买的实际数据。网站的实际订单、意向书或者其他真实需求的示意都是强有力的证据。在市场研究报告中，人们说什么不一定就意味着他们要这么做。

　　■对竞争的过度自信的评价。Circle Group Internet的丹尼尔·金（Daniel Kim）说：“每当我遇见声称没有竞争的计划时我总是感到疑惑。”［8］事实上所有的消费者需求都在以某种方式得到满足，只不过并不是很完美地满足而已。你的竞争看起来可能与你计划提供的不一样，但就跟白天之后是黑夜一样，它是固定存在的。如果没有竞争的话，可能也就不会有市场！

　　认真测评过七个领域的企业家不会犯这三个错误：

　　■调查已经完成。

　　■真正需求的证据已经收集了。

　　■竞争——直接的竞争对手以及替代产品——已经找出并且得到了测评。

　　因此，在同投资者打交道的时候，七领域模型给了你说明风险和收益的工具。它把你从盲目自信中摆脱出来——你的机会在任何方面都非常好——而且使你能够不加掩饰地深刻理解你的机会。它使你能够为预期的投资者回答你的两个关键问题，这也正是他们的关键问题：

　　■这个为什么可行？是哪个或哪两个领域使你的机会具有吸引力的呢？

　　■这个为什么不可行？风险在哪里，你的机会和团队中存在能够有效地降低风险的因素吗？

　　七领域分析把你和你的投资者放到了同一高度，它协调了你们的观点

　　简单地说，七领域分析把你和你的投资者放到了同一高度上。它协调了你们的观点。它给了你们一种共同语言，用来讨论和争辩你们在希望追求的机会中看到的优点和缺点。而且，正如我们将在下一章也就是最后一章将要看到的一样，它提供了有据可循的坚实基础，在此之上来构建有吸引力的商业计划。

　　经验教训

　　在本章里，把这七个领域结合到一块能为我们带来什么经验教训呢？

　　不是一张清单

　　测评和改进一个市场机会绝不是个简单的任务

　　我们现在已经看到了，使用七领域模型并不像构建一张清单然后加总那么简单。七个领域结合在一起非常复杂，而且有时让人感到惊讶。具有不同使命、个人志向和冒险倾向的企业家会得出关于机会的不同结论，而这些机会在市场和行业方面可能是非常相似的。这一点对于制定商业计划有着重要的含义，我们将在下一章探讨这一含义。然而，现在要弄清楚的是测评和改造一个市场机会绝不是个简单的任务。它需要思想、证据、辛勤工作和洞察力。

　　首要的微观层面领域

　　现在我们应该明白，在四个市场和行业领域中，对于测评机会来说最为重要的是两个微观层面的领域。理解消费者需求以及改造机会以使你的产品以一种可持续的方式带来有价值的、差异化的利益的重要性再怎么夸大也不过分。但是不幸的是，在互联网时代，许多有抱负的企业家（我相信你不是他们当中的一员！）没有从椅子上站起来离开他们的电脑显示器去直接和潜在消费者交谈，以揭露其机会中的真正问题，并且提前找出解决办法。我们将在下一章详细介绍怎样进行必要的调查，但是浏览网页只是第一步。

　　管理，管理，管理

　　我们现在已经看到，这句格言有其真实性，尽管要用事实说明你能给企业带来什么，不只是像修改你的简历以及施展你的魅力那么简单。企业家领导——更为重要的是企业家团队——很重要。企业家团队一定要挑选正确。创业——如果你想成功的话——是项团队性体育运动。

　　对于有抱负的企业家家人和朋友的经验教训

　　我们现在已经看到，大多数职业投资者能从直觉上理解七个领域中的观点，但是大多数投资者跟我们大家一样也会犯一些错误，这是不争的事实。在研究本书的过程中，我得知大多数投资者都渴望得到一些对他们的投资决定更有帮助的方法。对于像3Fs——家人、友人，读到这儿你们当中已经没有傻人——这样的非正式投资者来说同样如此。

　　非正式的投资者可能会发现七领域模型对于他们也是很有用处的。你对你所关爱的企业家提出的客观、独立和冷静的问题以及一瞬间的领悟——用奥利弗·温德尔·霍姆斯的话说——总是受欢迎的。

　　［注释］

　　［１］引自Oliver Wendell Holmes, The Professor at the Breakfast Table, Chapter 10.

　　［２］Herb Greenberg, 2002, “How to avoid the value trap”, Fortune, 10 June, p194.

　　［３］Heesun Wee, 2002, “The challenge in store for Gap”, Business Week Online, http://wwwbusinessweekcom, 9 October.

　　［４］VKasturi Rangan and Marie Bell, 1997, Nestle Refrigerated Foods: Contadina Pasta and Pizza(A), Harvard Business School Press, Boston, MA.

　　［５］Harper WBoyd Jr, Orville CWalker Jr, John Mullins and JeanClaude Larréché, 2002, Marketing Management: A Strategic Decision Making Approach, McGrawHill/Irwin, Burr Ridge, IL.

　　［６］Bob Zider, 1998, “ How venture capital works”, Harvard Business Review, NovemberDecember.

　　［７］Kopin Tan, 2002, “USA:venture capitalists still detect red flags in lots of proposals”, Wall Street Journal, 7 August.

　　［８］参见注释［７］。

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