权衡取舍的过程
绩效目标没有放之四海而皆准的程式。的确，有的目标的书面表达方式适用于多种场合，但是，对绩效目标的字斟句酌是一种权衡取舍的过程。理想的状态是，绩效目标应该尽量具体化。目标越具体，员工与经理就越有可能对目标的内涵达成共识。这是至关重要的。
我们这里举一个例子，读者就会立刻明白。思考一下下面这句话，“确保所有员工正确完成工作任务”。这是一个表达非常模糊的绩效目标，但实际情况可能是：对不同员工意味着不同的目标，对经理也一样。到了讨论与评估绩效的时候，对绩效的不同理解会导致冲突的产生。这种目标太泛化了。我们再举一个具体的例子与上例进行比较：“完成每月财务报告，并在每月底把报告上交经理。”与上例比较，这一目标具体得多，就不大可能有多种解释。到了评估员工是否实现目标的时候，这一评估过程会很直接明了。经理与员工只要回答一个问题：“月度报告是否完成并在月底上交经理？”
因此，我们希望目标具体，如果可能的话，我们渴望目标可以被测量。我们所举的第一个例子目标非常模糊，没有为我们提供测量目标实现程度的标准。第二个例子中包括一个标准：只要我们检查每月底是否有报告上交，就可以测量员工是否实现目标。
现在，这里有一个很棘手的问题——我们可以称之为权衡取舍的过程。目标越具体，职责范围越窄。因为狭隘的目标太具体，所以覆盖范围很少。因此，目标越具体，覆盖范围越小，你就需要设立越多的目标，来准确规定一个员工要实现什么绩效。有的地方，你抓住收益递减规律，成功地设立了目标。但是目标设定成了消耗时间的过程，让人筋疲力尽，这样的话，可能设立目标的成本要超过目标所带来的收益。
或者，在追求具体化与可测量化的过程中，我们可能得到的是冗长的陈述，内容繁杂的细节。我们看一看下面的目标陈述：
完成每月财务报告，财务报告包括期末收益与成本数据，这些数据要分解成基本建设费用与工资，这些数据必须准确，上交之后不需再做修改。在每月底把报告上交经理，并且报告内容要达到经理要求的标准。
你看，这是一个具体的目标，对吗？它可以被测量。但是，你会想像出为每个人订立这种目标的情形吗？这的确是一个问题。许多经理试图实现某种程度的平衡，使目标足够具体，保证雇员与经理对目标的内涵达成一致理解，同时避免耗时耗力地起草过于具体的目标。
你也需要避免另一个与订立具体可测量的目标相关的“困境”。当你制定更具体更易于测量的目标时，你可能会发现，所制定的目标与员工对企业的真正贡献越来越不重要。在追求可测量的标准时，可能得到的结果是：目标过于吹毛求疵，拘泥于小节，这种目标实际上没有任何用武之地。为什么呢？因为不重要的琐碎小事很容易观察，也能客观测量，但是这些目标不能测量更重要的内容。
我们应该怎么办呢？我们仍然希望所使用的词汇能尽可能地表达具体与可测量的目标，但是正如我们上文所述，我们必须权衡可测量性的渴望与实际可操作性。如果你认为制定目标的一项功能是在经理与员工之间达成共识，那么权衡取舍的作用就不那么重要。如果经理与员工之间的沟通富有成效，目标也没有必要得太具体。这是为什么目标制定涉及到经理与雇员积极参与的原因之一。
在任何情况下，我们都假定你会在制定目标时运用自己拥有的常识。为了提高绩效水平，你需要尽可能地使目标具体化。
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