2.3 没有标准的目标_新浪教育

2.3 没有标准的目标

http://www.sina.com.cn 2005/02/06 20:11 新浪教育

　　所有目标都应该可测度，因此所有目标应该包括测量标准，这是我们对目标的常识。无疑，那些有测量标准的明确目标要比没有测度标准的目标有用得多。难道只能使标准化目标具体化吗？同样，我们可以制定基于主观思想的模糊不清的标准吗？

　　有些情况下，制定没有标准的目标，或模糊一些、主观一些的目标是符合情理的。员工的有些贡献是很难量化的，甚至很难观察到，要是以具体的目标来度量的话，恐怕结果

适得其反。

　　让我们考虑对团队的贡献问题。关于这方面，可以用许多目标描述。例如：“每次会议至少提出一种想法”或“根据对他(或她)的团队成员的调查，大多数团队成员认为，他(或她)的表达能力很强。”在一些情况下，具体细节可以强化目标；在另一些情况下，有些具体细节等同于画蛇添足。

　　让我们从支持员工实现绩效目标的角度来看一看另一个例子：“打电话时要经理优先。”你可能根据具体情况，基于经理优先的考虑，设定更具体、不那么主观的标准，这会强化目标。但是如果对优先的事情一一列表，为员工提供一个指导性陈述，同时避免制定复杂冗长的目标，这种做法更可取。

　　我们可以问自己两个问题。一一列举可测量可观察的具体目标是否值得？我们将来会使用那些标准吗？

　　你必须对自己的需要做出判断。在一些情况下，提醒雇员的粗略目标就足够了，如，团队精神很重要。当我们只想指出某一件事情的重要性，而不是具体地测量时，概括的目标足以作为“定向的”工具。

　　对目标与标准的最后评价：你想检测什么目标，就会制定什么目标。在开发对绩效的测度工具之前，要始终考虑上文中提到的几个因素对评估结果的影响。保证结果是你所希望得到的。一些测度标准可能会使为同一雇员制定的各种目标相互矛盾，或使雇员之间的目标相互冲突。在这种情况下，设定绩效目标可能会削弱团队合作精神，使绩效下挫，从而负面影响工作单位的生产效率。

　　目标设定步骤

　　与雇员共同设定目标的基本步骤如下：

　　1. 准备与前期工作

　　经理提前两周解释目标制定步骤、制定目标的目的以及目标给团队带来的收益。在召开目标制定会议之前，经理与雇员回顾单位或组织的工作目标，确定自己应该做出什么贡献以实现团队的目标。有经验的雇员往往会提前制定出要在会议上讨论的目标。

　　2. 会议

　　经理阐述会议主题，重点强调制定目标的基本目的。然后经理概括出每一个工作部门的目标。有时候，经理与雇员综述岗位描述，对之进行更新修改，以正确反映岗位的变化或工作内容。经理起协助作用：鼓励员工对关键职位范围、目标与标准进行明确界定，而不是告诉员工他(或她)要实现绩效目标应该如何如何做。经理与雇员双方共同制定一系列目标。同时，讨论不同目标的相对重要性也是很有帮助的。一旦系列目标订立，与员工共同讨论要实现的目标，员工需要什么帮助，如需要经理的帮助、新工具或其他的资源，这也是很有好处的。

　　3. 行动计划与后续工作

　　一些目标可能很复杂，需要正规的计划、进度指示标记、日程表与行为步骤。如果这样，雇员应该设计行动计划，然后在目标设立会议前几周与经理共同讨论。

　　后续工作包括实现目标进度或没有实现目标的沟通。尽管这不属于目标制定，但为了使工作顺利进展，使目标制定所消耗的时间有所回报，后续工作是绝对必要的。


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