1.绩效目标必须是个性化的，即使许多雇员工作职责描述相同，但是不同雇员要设定不同的目标。在相同岗位上，具有同样职责描述的雇员极少会在工作过程中做相同的事情，只要在他们的绩效目标中承认了其独特的需要、技术与能力，可以让他们以与同等职位的员工不同的方式实现自己的绩效目标。
2.制定目标的过程可能比创立的目标更重要。在经理与雇员的沟通过程中，员工形
成了自己努力贡献的意识，他意识到：为实现组织整体目标，必须做出贡献。
3.订立可测度的绩效目标很容易，但是要制定可度量、举足轻重的目标却很困难。如果难以测度的目标对组织非常重要，就不要回避。
4.从技术上来讲，完美无缺的目标很值得人称道，但是经理与雇员对各个目标达成共识，对个体目标如何对整体目标成功产生联动影响有一致的理解，这种上下一致，对目标的默契更重要。
5.在工作年度中，如对设定目标没有任何反馈与沟通的话，再完美的目标也是形同虚设。设置目标的一个重要原因就是在工作年度中让员工进行自我监督，并通过正式或非正式的讨论，发现实现工作目标过程中的隐患。
6.雇员所在的部门设定一套年度目标后，再设定个体年度绩效目标。这样，每个员工可以把自己的工作目标与部门的目标联系在一起。
7.绩效目标应该明确雇员应该实现的预期目标，而不是规定雇员通过什么方式实现目标。我们不要僵化目标，因为目标与途径不是泾渭分明、易于区分的。在一些情况下，采取的步骤与结果一样重要。例如，根据政府要求，发布相关法律信息。基于程序的目标可以转化为途径，同理，途径也可以转化为基于程序的目标。但是，这里我们要注意：对目标要达成共识，目标要具有灵活性。
8.改变对绩效目标设定功能的看法。绩效目标不是用来评估绩效大小的，而是用来锁定目标与指导绩效实现的。正确的定位会大大简化烦琐的评估过程。
9.对于某一雇员来说，适合他的绩效目标可能有几十个，或许几百个。如果对他要实现的每个目标都精确描述与确定，可能所花费的物力、财力、时间会产生以下情况：负面影响大大超过目标设定所期望带来的收效。绩效目标设定要覆盖重要的方面。努力把所有员工的绩效目标简化为10个左右，保证所设目标中80%的内容能够真实反映员工会实现的绩效目标。
10.目标不能僵化，如果像雕刻在大理石上的文字一样，不能做任何修改，就不能做到随机应变。员工工作环境在不断变化，外部的竞争环境也在快速变化。各部门经理往往修改绩效目标，或者完全废止原目标，重新制定目标。随着时间的推移，工作重点也会发生转移。请记住，由于工作单位的整体目标会像洗牌一样发生变动，你与你的员工就要修改某些个体的绩效目标，或者把绩效目标在各个员工之间重新分配。
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