唐俊京：我把市场营销放在最后一位，收入分配放在靠前一点，放在第三第四位。首先定义一下产品，刚才讨论的大产品小产品的问题，我的定义里产品包括四个方面的，一个是教材，第二个是教学模式，第三是服务的模式，因为我们除了课堂讲学还有服务、课后管理服务模式。第四是师资培训模式，只有把老师很好地培养起来，你的教学模式、服务模式各方面才能传承下去。另外一个观点跟潘总比较接近，我们看苹果的产品，苹果所有产品加起来只有14个，而不像其他的电脑手机加起来几百种，但是苹果的市值六千亿美金，全球最大的市值，我认为教育行业产品同样最重要。

　　第二是人才培养，我们必须把产品能够教学展示出来，推出来，让家长(微博)接收到你的东西是一致的，我也一直认为教育行业是一个人才的行业，当你能够聚集、吸收多少跟你志向一样的人才，决定了教育企业能够做多大，这是教育行业的特征。

　　第三是系统标准的问题，像卓越走到今天，在座各位大的机构，最终要走向全国、走向更大的规模，其实必须要要求你的东西是可复制的，可复制的情况下标准化、系统化是最重要的。

　　第四是收入分配的问题，我们一直说人才很重要，但是收入分配不解决，员工、合作伙伴、同伴没有很好的利益共享的关系，体制制度的设计，是很难真正说，我们说人才很重要，却不让他得到利益，那么你做的都是虚的。

　　从卓越发展到今天，卓越发展了十五年，但是几个创办者一起合作的时间二十年了，我们没有大的意见、没有大的分歧，一开始把分配机制解决好会给员工期权、股份，我们希望我们在发展教育事业的过程中有更多伙伴在这个行业当中获得收获，或者说我们过上丰盛的人生。

　　第五是客户服务。

　　第六是市场营销，教育行业最好的营销方式就是教学质量，拥有最高的教学质量，你的宣传、市场营销就是最好的，教育行业是口碑行业，别人说一句话比你在广告商打一百万容易。

　　孙家纯：我们请凹凸教育的张总分享一下您的意见。

　　张晋巍：我整个排序跟各位老总不一样，其实从我们整个经营模式来说跟各位老总不一样，所以对于我们来说第一系统标准，第二教学产品、第三人才培养、第四收入分配，第五是市场营销，第六客户服务。 一一做一下阐述。

　　为什么要把系统标准放在第一？我们做直营学校的时候，可以不做标准，第一是教室、第二教材、第三教师，抓好这三点，慢慢业务不断扩张、扩大再做标准都可以。作为合作授权要防范很多风险，特别是个性化教育行业，整个流程相对复杂，各位老总都在做个性化业务，所以比较了解，我们希望给合作伙伴提供系统化和标准化、信息化的管理流程。因为过程可控，所以结果可见，所以这个过程当中我们控制了很多风险。

　　第二为什么把教学产品安排到第二？我们在开展合作授权的时候一定要有核心的竞争力是什么、教学产品是什么，能够给客户带来的产品是什么，所以教学产品放到第二。

　　第三是人才孵化，有了好的标准、好的产品，第三个要做到的就是要有好的人才，引进人才就引入了，有了人才加这样的培训，要有合理的分配机制，如果刚开始在KPI考核、薪酬设计没有说清楚，基本上员工没有任何挑战，可能管理风格不太一样及不管人格魅力有多强大，如果薪酬设计相对比较好的话，对于每一个员工有比较好的激励，可以知道自己的目标、挑战在哪里，自己去运作就好了。

　　下一点是市场营销，有了好的团队、好的分配再打市场，一打一个准，因为有很好的客户体验。有很好的人才、有很好的分配模式。最后要做好客户服务。生源累计比较多，如果客户服务做不好，就不完美。我本人之前在新东方和学大工作过，对这两家企业都非常尊敬、学到很多东西，这是我的排序，大家可以根据自己企业的不同类型、不同性质、不同发展、不同模式去定自己怎么做。

　　就这样、谢谢大家。

　　孙家纯：这种发展策略都是结合了自身优势，今天上午王会长总结了三思二律，其中特别重要的就是教育规律、经济规律，如何用优先方法发展自身，就是这样整体的背景和规则，这里也有一些想法，关于刚刚说到的六点，其实每个企业在发展过程当中都要考虑这六点，谁先谁后完全看企业发展的优势在哪个部分，在座各位老总是身家背景都不一样，有互联网背景、有教师出身，包括音乐教师出身，接下来的探讨会更加激烈，我刚刚已经从各位老总谈话当中觉得你们有些意见不合，我特别希望让大家能够碰撞出更多的火花，比如刚刚唐总说产品要聚焦，但是这边教育超市的大老，巨人的尹总在这里，请讲一下产品聚焦的话题您是如何考虑的，您的产品类别非常多。您也得到了相应融资，我们想问一下，在有资本投入的情况下是打算聚焦还是继续运用教育超市的商业模式继续扩张和推广？

　　唐俊京：抱歉我补充一下，我举的是苹果的例子，但是我认为产品很重要。不敢挑战尹总。

　　尹雄：唐校长跟我是一样的模式，大家都很清楚，任何企业存在一定有它存在的理由、存在的价值，如果中国全部是学大的话，中国全部是巨人的话，家长都会问有没有更好的。每个企业都要有自己的特色，巨人到这样的程度不能轻易改变它的模式，很多家长很认可到了巨人以后琴棋书画都可以学到，这点我们和唐总有认同，很多教育机构也在模仿巨人的模式，包括新东方也发现生源是有限的，但是如何把生源利用起来，最好是招生只招一次，但是反复用。这是所有人的一个梦想，但是这个梦想要实现的话，还是要做到产品聚焦。

　　我在北大EMBA(微博)毕业的时候，台下做的是巨人的家长，为什么巨人的模式能够生存和发展呢？首先巨人模式很独特，首先创建教研室模式，2000年之前，巨人已经发展六年的时候，说尹校长我们招生很好，缺老师，我这里有一个名单，都是想当老师的，就是反复试，不好再换。那时候就是非常粗犷地发展，我认为如果这样巨人跟新东方差距会越来越大。后来就成立了一个英语教研室，就找到当时最优的一个老师，我特别感激他，他当了我们的副校长，我问他能不能做一个教研室，我说这么多人来应聘，我也不知道谁好，我是搞音乐的，你来成立一个教研室。

　　当时成立了一个教研室，教研室成立以后就开始所有老师的培训、选拔、课程监控，全部在教研室里，所以当时少儿英语(微博)发展得特别快，琴棋书画这块我自己抓，还比较懂。后来又发展语文教研室、数学教研室、幼教教研室，都成为了当初巨人在2006年的时候在校生八万学生，说明这种模式还是能起到作用的。

　　再回到答辩的时候老师问的问题，如果巨人的每一个学科都做得像新东方，会怎么样。如果每一个教研室里都有一个尹雄，把这个项目做好，照样有巨大的竞争力。

　　巨人在北京的小学语文、小学数学、小学英语都是最强的。说明什么问题呢？你多学科是可以做的，但是前提是做的人必须真正懂。

　　我就觉得现在有的机构也想做，但是最后做不下去了，因为他没有找到真正懂得人做这个项目。我认为这种模式是非常受学生和家长欢迎的模式。我认为这个不矛盾，但是创业的话还是别做这个模式，太辛苦了，最好先做一科，然后再慢慢发展。

　　孙家纯：谢谢！刚刚和我们讲解了，现在精细化的、细分市场的部分是大家比较关注的，请学大的邓总讲一讲。因为学大一直专注于做一件事情的。

　　邓强：刚才主持人说学大做一件事，这件事包含了比较大的事。学大是做了一件中医的事，如果说超市是西医的事，有各种适应症状可以去买。学大是做中医模式，来了以后看不到这些药，甚至看到的都是一些原料、草药，你需要经过对你的了解、分析，组合提供适合你的服务、产品。

　　所以学大虽然做的是这么一件事，但是这件事可以包容很多。现在也存在一个升级的问题，刚开始家长来是要分数，把分数加上去了，怎么组合由你。但是由于在上午的论坛上讲，做教育是一个人的培养问题，而不仅仅是分数问题，下一步我们这边把中药式的方式，更重要的是一种疗养方式升级到学业规划方式，家长看重的是短期分数，但是内涵是长期美好的未来、美好规划，我们正在从事这个方式。

上一页 1 2 3 4 5 下一页