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　　编者按：所有创业公司都知道，人是最重要的资产。硅谷最热风投公司Andreessen Horowitz的创始人之一本·霍洛维茨最近出版了《创业维艰：如何完成比难更难的事》一书，他强调，要依次管理好人、产品和利润。管理好人是最难的，管不好人，其他两项就无从谈起。他不光告诉你如何做正确的事，还告诉你——当事情搞砸时，你该怎么办。

　　组建团队时：如何招聘

　　1、不要用组建技术团队的思维来组建销售团队

　　这是技术型创始人最常犯的错误。销售人员和工程师完全是两种人，用招聘工程师的方法来招聘销售人员，根本不会有好结果。

　　面试方法有别：招聘技术人才时，一般会给他们抛出待解决的难题(比如有时需要让他写一小段代码)。然而在销售领域，事情完全相反。如果你抛出一个销售难题，基本上所有人都能浑水摸鱼，吹嘘自己可以把难以卖出的商品卖出去。技术型人才，技术过关最重要；而对销售人员而言，性格才是最关键的。

　　对人员背景的考量不同：大公司跳出来的工程师时当然比小公司的员工更有吸引力，因为只有技术最好的那些人才能进入 Google 这样的巨头工作，而 Google 又能给了他们一流的培训和高标准的要求。相反，能够把 Google Ads这样牛逼的产品卖出去的销售人员，就不见得比小公司的销售人员厉害。如果求职者来自于一个差劲的公司，但他的销售业绩却很好，可以判断这个人肯定非常优秀。

　　决策错误的成本不同：组建技术团队必须一步步慢慢来，因为任何技术决策错误都有可能造成巨大损失，耽误生产效率，还有可能后因为后期需要不断纠错而造成巨大的时间浪费。然而，组建销售团队时，可没有那么多时间慢慢来。销售人员的独立性与技术人员相比要强得多，招聘失策可能会影响工作效率，但不怎么会造成长远的负面影响。

　　2、选应聘者，要看他的优点，而不是看他是否毫无缺点

　　在招聘主管时，大家常常很难达成一致。大家会提出各种反对意见，并非因为他能力不足，而是因为他身上缺点太多：毕业于三流大学，长得也不像一名主管，说话声音不够权威……但你要明白，你是在为一个岗位找一个合适的人选，一个可以带领团队奋勇杀敌的将军，而不是十全十美的庸才。

　　3、该不该招资深人士

　　为什么要任用资深人士？答案很简单：时间。创办技术型公司，意味着你自此开始了和时间赛跑。没有哪家刚刚创业的技术型公司能摆脱产品“保质期”这个魔咒。再伟大的想法过了期就会一文不值。如果扎克伯格上一周才入行，那他的Facebook会何去何从？“网景”浏览器如果晚推出6个月，就会不得不和其他37家公司同分一杯羹。任用那些曾有过相关创业经验的人可以加速成功的进程。

　　但是CEO们，千万别大意。聘请资深人士加盟新创业的公司，有点儿像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂。如果使用得当，你有可能刷新纪录；如果使用不当，你就会一败涂地。

　　资深人士加盟后，要注意几点：

　　1、要求他们顺应公司的企业文化，不能因为对方资格老而轻易让步。

　　2、制定一个清晰明确的高标准工作要求，不能只满足于对方比你更胜任这份工作，因为你聘用他们就是为了让他们做你不擅长的事。

　　3、他们不仅要完成任务，还要善于与人合作，成为团队的一分子。

　　4、能从好朋友的公司里挖人吗？

　　这里的“朋友”是指，1)重要的生意伙伴，2)朋友。大多数CEO永远不会从朋友公司挖人。哪怕这名员工是主动找上门来的，不要觉得“反正他们也在找新工作，招聘他们又何妨”。主要想想：如果你的丈夫离你而去，你希望你最好的朋友和他约会吗？他肯定会跟其他女人约会，所以让你的朋友得到他难道不好吗？看似逻辑没问题，但事实并非如此，你肯定会失去朋友。

　　要记住：除非该员工极其出色，否则你无论如何也不要将其留在公司。从朋友公司招人时一定要招顶尖人才，否则你只是平添了一些平庸之辈而已。

　　陷入困境时：裁员方法将决定你公司未来的命运

　　5、如何裁员

　　Opsware公司曾数次濒临破产，我们经历了3次大规模的裁员，裁掉了400多名员工，却仍然从破产绝境一跃成为收益16亿美元的赢家。这简直违背了风投行业的规律。裁员方法很关键。

　　一旦决定裁员，必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。员工会质询管理者，公司是否要裁员。如果管理者不知情，员工就会认为他愚蠢。如果知情，他要么不得不向员工撒谎，令消息进一步走漏，要么保持沉默，令群情更加激愤。

　　你要明白，裁员的真正原因是公司业绩欠佳。你传递给被裁人员的信息不应该是“你的工作业绩不好”，而是“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败似乎没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起。

　　自己的员工必须管理者亲自辞退，而不能像电影《在云端》中那样雇用一家外包公司来裁员。人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们一定会记得你将他们开掉的那一天。他们会记得那一天的每一个细节，这些细节关系重大。

　　CEO必须向公司全体人员发表讲话。话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。你裁掉的员工之中，有很多人都和留下来的人关系亲密，因此，你一定要给予他们足够的尊重。毕竟，公司还要向前发展，因此你必须把握尺度，不要过度表达歉意。

　　6、如何裁掉高管

　　首先要搞清楚，解雇高管，并不是因为他很差劲儿，而是你自己很差劲儿，是公司的面试或整合系统出了问题。所以，正确解雇高管的第一步，是要搞清楚自己为什么给公司招错了。你对高管的职责定位是否清晰？是否小庙偏招了大和尚？他的个人目标是否与公司目标相悖？

　　面对董事会方面，最好先通过电话进行个别通知，而不要在董事会会议上出其不意地宣布。在通知被解聘者时，处理好3个关键点：1、必须能清楚表达你要解聘他们的原因。2、说话要果断，措辞用“我已经决定”而不是“我认为”。3、补偿金方案。4、如何对公司宣布解聘该高管的消息，让被解聘者自己来决定。“你无法保住他的工作，但你至少可以让他保住自己的尊严。”

　　向公司宣布这一消息的顺序是：1、该高管的直接下属，因为他们受影响最大，要确保你对他们的后续工作已有明确部署；2、其他高管；3、其他员工。所有这一切都应该在同一天进行，最好在一两个小时内完成。

　　如何进行员工培训

　　7、太忙而没时间进行员工培训，就像太饿而没力气吃东西

　　很多公司认为自己的员工非常聪明，根本不需要培训，或认为培训的时间成本太高。真是愚蠢至极。在网景期间，有一段时期员工流失率非常高。排除经济因素后，我发现热门辞职主要有两个原因：1、他们讨厌自己的管理者，缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面，这些因素另员工惶恐不安；2、学不到东西，公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。而好的培训项目可以直接解决这两大问题。

　　管理者应该亲自来做培训。即便你没有时间亲自教授所有课程，有关管理预期的课也应该由你来上，然后挑选团队中最优秀的管理者去教授其他课程。

　　关于CEO管人之道

　　8、切忌一味积极正面的假话空话，CEO必须实话实说

　　没有人是傻子。当员工们已经看到，这个世界并不像你所描述的那样美好，却依然不得不听你在公司大会上说“形势一片大好之类”的无聊空话，那么信任无形中就流失了。而尤其在创业公司，员工对CEO的信任非常重要。否则，你说得再天花乱坠都没有用，因为他们不相信你说的是真的。

　　经营Opsware公司时，我们在竞争中失去了无数笔交易，我召集了一次员工会议，对他们实话实说，告诉全体员工，我们目前被打击得狼狈不堪，如果不迅速止血，我们就死定了。那时，没有一个人退缩。团队精诚团结，成功研发了一款产品，拯救了濒临绝境的公司。

　　9、健康的企业文化鼓励员工公开坏消息

　　只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。企图掩盖问题只会令所有员工感到灰心。因此，CEO应该采取的做法是：建立一种奖励文化，而不是惩罚文化，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。

　　有些规则，以前常被我们奉为管理的金科玉律，但实际上却有可能阻止信息在公司内的自由流动。例如，“如果拿不出解决方案，就不要把问题报告给我。”如果有一个重大问题，员工解决不了怎么办？如果有一名工程师发现某一产品的营销方式存在一个重大缺陷，他该怎么办？难道你真想让他将这一问题埋在心里吗？

　　10、“好公司”与“烂公司”的区别

　　在“好公司”，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。

　　而在“烂公司”，人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用超长时间完成了工作，却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是，当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着为现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。