在郭士纳执掌IBM的10年间，公司一举甩掉了过去的沉重包袱，成为全球最赚钱的公司之一。诚然，郭士纳也响当当地成为在位时间最长、最成功的空降CEO，可谓是拯救蓝色巨人的传奇人物。

　　3.尼奥·菲戈模式

　　1998年愚人节，尼奥·菲戈德空降到空中客车公司(Airbus)，任总裁和CEO。菲戈德不但拥有高超的管理技能，还积累了国际贸易关系方面的大量经验。同时，他在商业界以善于商业运营管理而著称，对于如何创建有竞争力的欧洲公司，菲戈德也不乏创见。

　　接手后，菲戈德的主要任务是将这个步履缓慢的空中客车变成一匹轻装疾行的骏马。上任后，菲戈德首先注意弱化空客公司股东间的敌意，设法将所有的订单平分给各个股东的制造企业；其次，他致力于改进产品的质量，吸引顶尖的工程技术人员和市场营销人员加入公司。另外，菲戈德极力推动A380型号飞机的研制，这种型号的飞机是目前世界上最大的商用客机，比波音公司的747还要大上1/3。

　　在商业理念上，菲戈德强调公司必须致力于获取利润，这对空中客车的员工而言是个很大的冲击，因为这家公司一直以来不善于控制成本。菲戈德充分展示了他的外交手段和管理技能，使空中客车目前在全球的商用机市场上利润率保持在健康状态——7%。与老对手波音飞机不相上下。

　　4.卡莉·费奥瑞纳模式

　　惠普前CEO卡莉可谓是风光无限，被称为“全美最有权力和最有魅力”的二号人物。而之前，即1996年，卡莉担任朗讯公司全球服务供应部门总裁。在卡莉的领导下，朗讯成为美国最成功的上市公司之一，卡莉也因此获得了良好声誉。而当时，惠普公司(Hewlett-PackardCo.)的销售额连续下降，创新缓慢，业务遭到戴尔和佳能们的极大冲击。1999年，卡莉以“救世主”的身份空降到惠普公司。

　　就任后，卡莉首先将推动惠普的产品创新列为工作的首要任务，并着力于树立公司一站式服务的互联网公司形象。令人惊叹的是，卡莉利用自己的原有优势对陈腐的官僚气息施以重手：强势但不僵硬的领导风格，加之娴熟的市场营销和销售技术，她最终改变了惠普公司的工作氛围。

　　在卡莉打造惠普公司的过程中，最引人注目的就是并购康柏，她利用自己卓越的推销才华促成合并，且依据严整的人事计划令整合过程稳步前进。一年间，新惠普削减35亿美元成本，根据两家公司以往的优劣重组各个事业部，并在利润最为丰厚的IT服务领域获得前所未有的成功：打败IBM，从宝洁公司获得一份10年30亿美元的外包合同。这一佳绩充分证明了这位女强人非凡的创造力。

　　5.特瑞·塞梅尔模式

　　作为华纳兄弟公司的前任CEO，塞梅尔在好莱坞曾被誉为最有创意、最成功的电影界商人之一。在复杂的娱乐圈，很多电影界的大腕都非常乐意与其合作，而雅虎公司的工作就不同了。但有一点，塞梅尔认为雅虎非常像上世纪70年代的华纳兄弟公司：有良好的品牌和优秀的人才，但事业却在走下坡路。正是这一点吸引了塞梅尔。2001年，特瑞·塞梅尔出任雅虎公司CEO。

　　开始并不顺利，59岁的塞梅尔在年纪上几乎比雅虎员工们大了两倍，很多新东西他都不懂。但塞梅尔懂得聆听，他召集雅虎“旧部”听取意见。原先一个小时的会拖到6个小时，一旦有听不懂的地方，塞梅尔都会走到电脑旁让部下演示给他看；一遍不懂再来一遍，直到理解透彻。就这样，塞梅尔用半年时间学会了需要三年才能懂的知识。在这个过程中，也理解了雅虎的运营要点。接下来，塞梅尔为雅虎找到了多样化的利润增长点，根据摩根斯坦利的概算，目前雅虎17%的利润来自收费、36%的利润来自展示性的广告、40%的利润来自网络分类广告。经过彻底的重组，佐以网络广告市场的反弹，雅虎的盈利一再攀升，年增长率达到20%；连续5年，雅虎高居“Fortune500强”之列；雅虎的注册用户(每个月至少使用一次)翻了一番，达到1.33亿名。

　　塞梅尔完成了他出色的“表演”，但他却一直津津乐道地说缺乏科技头脑是他最大的财富之一。他常说：“假如雅虎公司的一项服务需要我花10分钟以上的时间来注册，那肯定有什么地方不对劲。”

　　与国外成功的空降兵相比，中国的空降兵就略显不如意。最近一段时间，用友总裁何经华的离职可谓火热一时，众说纷纭，但不免也让人有些遗憾。不过，这位何空降兵在用友也干得相当不错。“何经华在销售、服务、公司组织与管理、工作文化等方面给用友公司带来了国际化的管理思想、方法和风格，促进了用友公司的国际化发展和管理进步。”用友“老大”王文京坦言，何经华具有国际背景，给用友公司带来了国际化的“思维”，并推动了用友的进步。

　　在去用友之前，何经华曾经先后供职于Sequent、Sybase、Oracle以及宏道资讯，来用友之前就职任宏道资讯北亚区总裁。2002年4月，用友公司以500万年薪重金聘何经华任总裁一职，直到2004年离职共履职两年半。何曾说：“这10几年来，我都是空降兵的角色，从一个公司到另一个公司，我基本上都继承了原先的团队，从零开始。我认为，空将兵最重要的是必须显现出很专业的能力，对产品和市场非常了解，在很短的时间里，取得领导团队和员工的信任。这得益于我多年来很努力地学习，严格地自我训练。多年来，我都是很严肃地过每一天，只要与业务相关的知识我都努力地学习，没有人教你怎样做一个总经理，你必须要自己不断摸索，善于总结和感悟。”

　　他认为，要取得信任最重要的还是要拿出优秀的业绩出来。在来到用友的大半年里，何经华开始利用自己多年的经验以及智慧来帮助用友转型。2003年，何经华提出了“产品、渠道、售前、实施、人才”五大工程以及矩阵管理，全面抛出了自己的“施政报告”，使得用友在2003年成功完成转型。

　　作为打工皇帝，何经华的学识与能力是没有任何疑问的。但是他的五年使命在还不能清晰做交代的时候，就黯然离开，实在让人感到不解和惋惜。

　　统观国外与国内空降兵的差异，深感中国空降兵的命运和动向就不那么让人乐观。这绝不简单的是一个执行力的问题，归根结底应该是文化的问题。

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