目前，“空降兵”这个称号似乎挺流行，实际上“空降兵”就是指“外来者”。比如一个团队面临困境，不是靠团队内部提拔人才自救，而是引来“空降兵”“救驾”。当然，空降兵还要凭其实力和价值来体现。有人认为，一个企业的陈弊到了无法自己解决的时候，就会假手“外人”来缓冲。这句话有失偏颇，但也隐含着一个道理：空降兵的来头不小，其作用足可以让原有企业起死回生，扬帆起航。

　　对一个陷入困境的企业来说，内部经验屡试不验，自然对那些成功的外部人士情有独钟。所以，成功的CEO空降兵引起了众人的关注。因为他们在有的放矢地运用已知经验方面来领导团队，有着独特的敏锐和执行力。就近年来看，国外的“空降兵”日趋增多，许多名企也热衷于引进空降兵，这些空降兵也不负重望，做得相当成功。还是让我们来见识一下几位成功的空降兵及其成功经验吧。

　　1.卡洛斯·戈恩模式

　　卡洛斯·戈恩：拯救了日本日产汽车公司(NissanMotorCo.)的法国人。

　　戈恩复兴日产的方法是：削减成本、更有活力的汽车设计和压低零配件价格等等。而他的确一年之内就把日产公司的汽车销量增长了50万辆。

　　在雷诺，戈恩因关闭多家工厂从而节省15亿美元而一举成名，被称为“成本杀手”。上任后，戈恩巧妙地通过退休、人员流动等方式实现裁员两万多人，使得日产1万多家供应商削减了一半，而留下的则被要求在三年内降价20%。同时，戈恩力主打破日本企业传统的资历体系，股票期权等西方公司的管理、奖励体系被引入日产。另外，戈恩在上任两周后就组建了9个团队，负责业务拓展、采购、物流、研发、市场、财务……

　　“这不是我从公司外部提供的解决方案，你知道让员工直接参与是解决问题的最好办法。”这是戈恩的言论。

　　事实证明，他的计划实施第一年，日产就取得了有史以来最好的财务业绩，盈利27亿美元。随后，2001财年日产创下480亿美元的销售纪录，盈利29亿美元。戈恩，这个“外来人”依然赢得了日产公司、甚至全日本的尊重。

　　2.郭士纳模式

　　可以说，郭士纳是资格最老的空降兵。良好的背景使郭士纳能够对一个公司这种组织形式产生透彻的理解，并通过足够的魄力和耐性完成了引人注目的成就——拯救蓝色巨人IBM。

　　1993年，当郭士纳进入IBM的时候，该公司已经因为机构臃肿和文化闭塞而面临危机。他的第一步棋是，将公司的开支大幅度缩减下来，包括大规模的裁员，并通过出售资产来融资。接着，将公司拆分为几个单独运营的单位——硬件、服务和软件部门，通过有效合作来提供全方位的技术解决方案。通过平衡各个部门之间的力量，整个企业变得更加团结。对IBM，乃至大型公司长期发展的可能来说，这都是非常关键的一步。

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