40.在市场竞争的过程中，现有厂家相对于新进入者具有先入者优势(亦所谓在位优势)。请分析以下哪项因素不属于老厂家相对于新进入者的在位优势？

　　A. 拥有熟练的工人和管理人员。

　　B. 产品差异优势。

　　C. 进货渠道和分销网络优势。

　　D. 专利优势。

　　三、 案例题(共30分)

　　案例1：四通利方引进国际风险投资(每小题2分，共10分)

　　据《中国外资》1998年2月报道：1997年10月，北京四通利方信息技术有限公司，通过预定的发展计划，宣布吸引了650万美元的国际风险资本，被誉为中国软件业新星的北京四通利方，以一次高难度的腾飞，演绎了一个软件业走向国际资本大舞台的神话。

　　创建于1993的底的北京四通利方公司，是四通集团与香港利方投资有限公司共同创建的计算机软件开发、生产与销售的专业企业，注册资金只有500万港元。四通利方公司成立以来，逐步形成了一个在研究开发、市场销售和管理决策等方面强有力的核心企业，并拥有一支由年轻的博士、硕士和大学生组成的技术开发队伍。该公司推出的Richwin系列产品首次 实现了中文系统软件在不同操作系统之间的多平台移植，具有很强的系统兼容性。由于技术水平领先，产品性能优异，被列入1995年国家级火炬计划和北京市“九五”技术改造计划，取得了市场上的巨大成功。

　　就是这样一个中国软件行业的新秀，由于注册资金太少，没有房产，在现行商业银行贷款抵押制度下，难以得到银行的贷款支持，一些好的项目没有资金难以开展，资金短缺成为 制约公司发展的瓶颈。资金从何而来？“东方不亮西方亮”，国际风险投资是一条重要的渠道。美国的风险投资家正是看中了四通利方的技术实力、应变能力、市场战略和内部管理水平，决定对该企业进行风险投资。

　　1997年10月，美国华登国际投资集团等三家著名的国际高科技风险投资集团与四通利方签下投资合同，同意四通利方原有850万美元的资产评估值，并向四通利方增加650万美元的风险投资，同时保留总值10%的股份作为期权给公司的重要管理人员和技术骨干。

　　四通利方能够赢得国际风险投资的青睐，有赖于公司决策者的未雨绸缪。从1995年的下 半年，正当四通利方产品路线基本成熟、市场动作初见成效之时，他们就开始大胆构思国际化改造计划，其目标是通过吸收引进国外先进软件公司的内部机制和管理经验，为公司的大规模发展奠定了基础，提供国际竞争力和知名度，并争取在国际金融市场上市。为此，公司 组织人员到风险投资最发达的美国硅谷进行实地考察调研，聘请位于硅谷的著名高科技投资银行――史蒂文斯公司作为本公司的投资顾问，参照美国硅谷的标准对公司战略、人员结构和企业财务作了全面考核，并及时抓住机遇，成功地实施了一系列重要的商业发展计划。四 通利方目前是Lotus、Borland中软件中心，是Corel的中国代理，也是IBM Oracle公司的系统集成商，在国家科委863计划中中标，并成为“Internet网络应用平台”项目的集成单位 。

　　四通利方通过国际化的风险融资，进一步奠定了坚实的技术基础，并获得了广阔的市场前景。

　　请根据以上情况，回答以下问题：

　　41. 四通利方能成功走向国际资本大舞台，其关键在于：

　　A. 良好信誉

　　B. 先定目标

　　C. 高新技术

　　D. 合资公司

　　42. 风险投资商的决策方法倾向于：

　　A. 乐观原则

　　B. 悲观原则

　　C. 折中原则

　　D. 最小最大后悔值法

　　43. 四通利方公司在人力资源管理方面的特点是：

　　A. 重视人才，引进和培养高层次人才

　　B. 重视内部人才的培养，晋升

　　C. 严格考核、选拔优秀管理人才

　　D. 更重视技术人才的引进和培养

　　44. 你认为四通利方在领导方式上应采取：

　　A. 专制――权威式

　　B. 开明――权威式

　　C. 群体参与式

　　D. 协商式

　　45. 按企业经营单位分类组合图，四通利方的产品属于：

　　A. 幼童

　　B. 明星

　　C. 金牛

　　D. 瘦狗

　　案例2： 世界一号企业家如何管理企业(每小题2分，共10分)

　　韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的企业管理新模式： 首先积极引入了提高质量计划，把发放优先认股权作为奖励措施，从而使通用电气迅猛发展。他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界最大的公司。

　　为什么美国通用电气总载在位寿命长？

　　17年来，尽管许多大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也象走马观灯似的变换着，可是韦尔奇在通用电气公司总裁地位上岿然不动。因为他创造了公司收入和收益的奇迹。密歇根大学管理学教授蒂希说：“20世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的斯隆和通用电气公司的韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的现代管理新模式。”正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，它的股票价值从1981年的120亿美元剧增到今天的2800亿美元。更令人眼花缭乱的是，华尔街的分析家认为，到韦尔奇2000年离开公司时，公司的股票可能从现在的每股82美元上升到200美元，公司的总资产也将从现在的3000多亿美元增加到6000多亿美元。

　　韦尔奇如何使老大企业永葆青春？

　　韦尔奇是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？是如何将一家制造商变成服务商的？韦尔奇又是如何通过600多次兼并打入国际市场从而改变公司面貌的？韦尔奇又如何成功地对美国企业界产生巨大影响力？在最大又最复杂的公司，如何集中行使如此大如此多的权力？韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、公布在全球100多个国家的27.6万员工的企业王国的最高主管又是如何管好的呢？

　　当他接任通用电气公司总裁职位时，遇到很多难题要处理。但他把这些事办成了各种有意义的活动，并对公司的战略和公司十几个部门担任重要职务的人加以考验。

　　韦尔奇更懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众的行为施加影响。

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