组织结构的创新！

　　韦尔奇上台时，全公司共有40多万职工，其中有“经理”头衔的2.5万人，高层经理500多人，仅副总裁就有130人。公司的管理层次共有12层。韦尔奇先后砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万人，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过5个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平面坚实的扁平结构。

　　韦尔奇在上层几百人中如何沟通交流？

　　伟大的企业领导人都是善于表达他们愿望的高手，在韦尔奇担任总裁的最初几年中，他与公司最上层的几百人进行交流，他总是不厌其烦地重复着一些重要的话，而且一有机会就要讲。韦尔奇如何对27万职工施加影响的韦尔奇十分重视企业领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。他向从直接的汇报者到小时工等几乎所有的员工发出的手写便条具有很大的影响力，因为这些便条给人以一种亲切和自然感。韦尔奇的笔刚刚放下，他的便条便通过传真机直接发给他的员工了。两天之后，当事人就会收到他手写的原件。他手写的便条主要是为了鼓励和鞭策员工，还经常是为了促使和要求部下做什么事。尽管去年通用电气公司计划增加工资只有4%，但是，基本工资增长幅度一年内即便在本人不提升的情况下也高达25%。一年内奖金增长幅度可达到150%。占基本工资的20%到70%。优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2.7万人――约占公司被雇用的专业人员的1/3获得了这种认股权，其中包括800多名高级经理以下的员工。

　　通用电气没有采取其它许多公司把这种认股权作为年度奖励自动分发给员工的做法。韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25%，连续三次获得的人数不得超过50%。

　　韦尔奇是全世界最贵重的企业家因为他“生产”的是人才！

　　许多华尔街专家和通用电气公司投资者都把韦尔奇看作世界上最有价值的公司要素。韦尔奇一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。韦尔奇感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的劳动莫过于物色成批的杰出人物。他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。这对一名雇员来说是莫大的鼓舞，职工们非常看重这一点。

　　根据上述情况，回答下述问题：

　　46. 关于扁平式组织结构，下列说法中不正确的是：

　　A. 它是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态

　　B. 它有利于缩短上下级距离，密切上下级关系

　　C. 有可能使信息在传递过程中失真

　　D. 管理费用低

　　47. 下例哪个因素对企业永续经营起决定性作用

　　A. 企业家的领导才能

　　B. 企业的产权制度和运行机制

　　C. 制定正确的发展战略

　　D. 采取多种形式激励员工

　　48. 民主式领导方式具有如下主要特点，除了：

　　A. 主要运用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从

　　B. 分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好

　　C. 决策是领导者和其下属共同智慧的结晶

　　D. 领导者与下级保持相当的心理距离

　　49. 在赫茨伯格的双因素理论中，“优先认股权”属于：

　　A. 激励因素

　　B. 保健因素

　　C. 刺激因素

　　D. 难以确定

　　50. 韦尔奇以手写便条的形式激励员工可满足员工的：

　　A. 安全的需要

　　B. 社交的需要

　　C. 尊重的需要

　　D. 自我实现的需要

　　案例3：首创集团的重组计划(每小题2分，共10分)

　　自从刘晓光出任北京首创集团的CEO以来，他就创造了宽松的会议和重组决策氛围。众所周知：他与经理们一起唱他最喜爱的歌曲――“你是我的阳光”的轶事。刘晓光认为会议的气氛要有所变化，北京首创应该从一个行动迟缓的巨人(注：北京首创的前身北京百货商店总公司)变为更有活力的机体。其竞争对手孟山多就非常灵活，他们的成功正是刘晓光所忧虑的原因。

　　鉴于此，刘晓光开始了他的重组――组建他的“航空母舰”。过去北京首创的管理者倾向于集中制定计划，只有少数顾问参与讨论。与此相反，刘晓光喜欢让更多的管理者参与决策。他耐心倾听人们的想法，这算不上是制定重组方案的最佳方法。但通过听取多种意见，刘晓光坚信他获得了更好的建议，当重组方案实施时，对人们会有责任心。

　　首创开始行动了。刘晓光的信条是：加快首创进入高增长的A领域如B行业和C行业的步伐。目标是在3年内将在这一领域的市场覆盖率从20%提高到30%。

　　为了达到目标，首创斥资32亿人民币购买D技术和E国际公司的部分股份。但刘晓光并不想弱化首创的a和b业务。首创的目标是在这些核心业务内取得第一或第二的位置，为此，它又斥资30亿人民币在北美以外地区购买了d厂商，从英国e公司购买生产f的厂。

　　尽管首创的战略重组是通过多样化实现增长，首创还是将那些不适合公司整体战略组合的业务处理掉。刘晓光还买掉了H的生产部分。更不用说卖掉的价值200亿人民币的K公司。

　　在刘晓光领导下，首创的重组过程信息更灵通，有更多的人提供好的建议。

　　这些重组是与公司集中于高增长市场，加强公司核心能力的整体计划相适应的。刘晓光面对的挑战是制定和实施，适应外部环境变化的、灵活的、动态的战略计划。

　　据以上案例，请回答以下问题：

　　56.影响首创竞争力强弱优势的衡量指标有哪些 ( )

　　A. 相对同行业平均水平的销售增长率

　　B. 市场覆盖率

　　C. 产品的技术含量

　　D. 竞争对手的比较优势

　　57.影响首创决策的因素有哪些( )

　　A. 环境、组织文化，过去的决策、决策者对风险的态度

　　B. 环境、组织文化，决策方式、决策者对风险的态度

　　C. 环境、过去的决策、决策者对风险的态度

　　D. 环境、组织文化，过去的决策、竞争对手的比较优势

　　58.刘晓光是如何应对首创重组决策过程中的内部冲突的( )

　　A. 做好沟通与引导工作，来化解冲突的负面影响

　　B. 对待冲突可通过强调共同的目标，加强相互协作

　　C. 冲突是无法避免的，适当的冲突是有益的

　　D. 冲突是无法避免的，有些冲突是有益的

　　59.刘晓光的授权原则有哪些( )

　　A. 价值链原则

　　B. 目标原则、价值链原则

　　C. 职能界限原则、目标原则

　　D. 目标原则、职能界限原则、价值链原则

　　60.刘晓光在首创人员配备方面，采取了哪些原则( )

　　A. 人员配备原则：因事择人原则 因材使用原则

　　B. 人员配备原则：因事择人原则

　　C. 人员配备原则：因事择人原则 因才使用原则

　　D. 人员配备原则：因事择人原则 因才使用原则、人事动态平衡原则

　　四、分析题(共10分)

　　德国南部撞机惨案的最后50秒

　　调查结果显示，瑞士空中交通管制机构“天空向导”的值班人，只是在俄罗斯图－154客机与波音757货机2002年7月1日夜间在博登湖上空碰撞前几秒钟才意识到，这两架飞机即将相撞。这是负责事故调查的德国航空事故调查局在分析了两架飞机的黑匣子记录之后，得出的结论。

　　德国航空事故调查局公布了事故发生前50秒的情况：

　　23时34分42秒：出事的两架飞机上的防碰撞装置都发出碰撞警告。

　　23时34分49秒：“天空向导”的值班人命令图－154将飞行高度降低到1.13万米，但该飞机驾驶员没有回应。

　　23时34分56秒：两架飞机分别从各自的防碰撞装置得到指令，图－154升高，波音757下降。波音757照办，但图－154仍然维持在1.2万米高度。

　　23时35分03秒：“天空向导”的值班人再次命令图－154将飞行高度降低到1.13万米，图－154照办。

　　23时35分10秒：波音757的防碰撞装置命令该机加速下降。

　　23时35分19秒：波音757的驾驶员向“天空向导”报道，他们的飞机正在下降。

　　23时35分24秒：图－154的防碰撞装置也命令该机加速下降。

　　23时35分32秒：两架飞机相撞，71人死亡。

　　结合案例信息，分析两架飞机相撞的原因。

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