图5-1 自上到下与自下到上一起运作

　　企业处于一个不断发展变化的环境中，这就意味着双向沟通的需求变得空前强烈。资深经理人必须传达不断顺应环境变化的企业阶段性目标与策略；内部顾客也必须就这些高层的问题提出意见，并以最佳的方式总结自己的想法，提出切实的问题，同时说出自己的需求和希望。此外，进行有效的双向沟通还有一个更基本的原因，那就是人需要和他人共处。人是易受情绪影响的动物。因此，如果企业要开发员工的智力与情绪资本，就一定要依照人先天的性格，让员工参与到工作与讨论中来！

　　一些企业现在已经逐渐认识到，无论是通过电子邮件、电话还是书面方式传达信息，都无法从根本上取代面对面的沟通。学者莫拉比杨(Mohrabian)所作的一项著名研究报告显示，在面对面沟通中，语气和肢体语言比谈话内容还重要。研究指出，谈话内容的重要性只占7%，沟通的效果有38%取决于讲话的语气、速度与声调，肢体语言则达到了55%的比例。

　　电子邮件、便条、杂志、报纸或网页，都显现不出肢体语言和声调。显而易见，录像带、商业电视、会议以及巡回展示都企图展现“人性化”的一面。不过正如第三章强调的，这些形式的沟通往往流于企业“销售”甚至“通知”的模式。

　　面对面沟通是沟通中十分重要的一环，尤其在环境变动时更显得重要。伊利莎白·谷巴·露丝女士(Elizabeth Kubler-Ross)所提出的著名的凹形曲线理论描绘了人在面对改变时的典型反应。人的情绪通常从愤怒、否定到排斥，也就是曲线的下降阶段，然后再由谷底回升到接受和融入。面对面沟通在这个过程中扮演关键的角色。没有“真正”的对话，尤其在经理人和其团队之间，企业又怎么能期待员工在面对改变时，会完全经历上述的情绪曲线呢？如果员工们现在面对的不只是一项而是一连串的变革，那么面对面沟通将更加重要。

　　针对重大变革进行沟通常常是艰难的工作，对经理而言更是件烦心事，但这一定得亲力亲为且开诚布公地进行。遗憾的是，许多企业领导都在利用高科技工具逃避责任。

　　网络巨头Novell公司认为：“一些企业使用电子邮件来改善沟通与生产。不过其中有36%的人是在利用电子邮件逃避面对面接触。领导隐身在电子邮件背后，利用它来进行人事管理。”

　　Novell公司还估计到随之衍生的士气低落与工作效果不佳等问题，可能会使企业平均每年损失18.2万英镑，英国整体经济的损失将因而高达106亿英镑。

　　缺乏面对面的沟通会使企业内部员工陷于愤怒、否定和排斥的情绪。无论面临多么痛苦的变革，只要有机会和渠道向领导提出疑问、表达情绪，尤其反映内心的恐惧和忧虑，并讨论可供选择的方案，员工接受变革的可能性将大大提高。在企业自上而下和自下而上的沟通过程中，面对面沟通的重要性毋庸置疑。

　　在面多面的沟通之后，直接处理内部顾客的疑虑是最好的做法。英国税务局积极与员工进行双向沟通，从而成功完成了英国有史以来最大的变革计划(见表5-1)。

　　表5-1　英国税务局“与员工沟通”改革计划

　　面对公共支出预算大幅削减，英国税务局率先进行了一场内部改革以提高工作效率。《金融时报》称，这次改革是意欲挑战最富野心的私营企业的国有化再造计划。

　　这次改革涉及到了英国计税方式的根本改变。以往由税务局替纳税人估算应缴纳的金额，但到了20世纪90年代初期，则改为大部分由纳税人自行估算，比较类似于美国的制度。

　　所以税务局面临着会影响全体员工的巨大改变，这包括把信息科技部门的工作外包给EDS电脑公司、重新变更办公室位置、大幅裁员、精简管理阶层以及改变工作性质等，它将造成1100多个工作地的68000多名员工都受到很大的影响。

　　而这些计划能够得以执行并获得成功的关键，则在于员工是否能够了解改革的内容，是否能适应以团队为重和“授权”的新角色。这需要大幅度改变企业文化，但如不在内部沟通策略、程序和形态上作大幅度的改变，是根本无法实现上述目标的。

　　就像大部分企业一样，税务局也不鼓励信息无限制地自由流通。经理人与主管以往都把知识当作权力紧抓不放。不过要使税务局员工认同改革计划，就有必要建立开诚布公的沟通模式。此时税务局所面临的挑战就是打破组织内一向“自上而下”专断的沟通方式，拓展更开放的沟通环境。

　　MCA与税务局合作研究拟定了新的沟通策略，然后推出一项重大的训练计划。第一项工作就是进行内部市场调研，找出税务局在哪些方面需要改变沟通形式，并研究是否需要外力的介入，以及使用何种较适当的沟通工具。

　　“其中我想要什么？”

　　这项工作最重要的目标之一，就是争取经理人认同“改变沟通形态是必要而且迫切的”。他们也必须认识到，沟通方式要随着员工对未来的关切程度而改变。员工最想知道的是，这样的改变会对“其中我想要什么”产生怎么样的影响，更准确地说就是 “其中我不想要什么”！

　　根据税务局采用的一项沟通模式，我们引进了“关心程度表”(Concern Scale)。考虑到面对面沟通的重要性，这个模式继承了其特点，无论在团队内部还是在个人与其直属领导之间，都要把面对面沟通当作帮助员工与改革合拍的重要手段。

　　这个“关心程度表”是税务局新的沟通策略与战略计划的一部分，在以管理为主题、超过9 000位经理参加的讨论会上也曾经被使用过。“关心程度表”告诉人们，进行面对面双向沟通的必要性以及引进MCA“团队倾听”的参与过程，这将在第六章中详述。

　　可想而知，在税务局管理阶层同意裁员之前，必须有证据表明这项重大的改变会获得成功。他们其实非常担心中层主管在庞大压力下会无法全心投入这项工作。因此，他们进行了这样一项实验，结果显示这个改变会成功。三个月后，参加实验计划的人有67%认为沟通有所改善，这证明他们的改革计划的确是成功的。

　　以下内容摘自税务局内部刊物杂志Insight，从中可见董事会对双向沟通的肯定程度：“这项沟通实验结果显示，双向沟通与团队倾听改善了管理沟通上的整体成效。董事会已经初步决定继续实施这项计划，以便公司运作有更大的改善。具体措施包括：以更坦率的方式、更快的速度解答员工的疑问，并尽量减少企业的书面文件。”

　　有了面对面的双向沟通，税务局的主管与其工作团队之间不再需要简报。因为简报很容易流于“通知”和 “销售”模式，发挥不了实际的作用。而“倾听”在心理层面绝对发挥着巨大的作用。

　　税务局的改革计划，不仅是自身企业行为的成功，而且还常常被拿来当作企业内部沟通成功的参考典范供其他企业学习和参考。

　　英国税务局的例子说明，在面对面的沟通过程中，无论是团队倾听、讨论会还是与老板共进午餐，都能拉近上司和员工的距离；大家融洽地相处远比冷冰冰的沟通工具来得有效。

　　一旦员工了解并认同高层确立的目标，一旦企业熟知员工的需求，那么员工与企业共同成长就变成下一个战略目标。因此，一种新的沟通与内部营销方式便应运而生：横向沟通。