图5-2 横向沟通

　　建立沟通与内部营销的程序，普及其中的技巧，让企业内的每个人都能与其他人积极交往，这就做到了横向沟通。总之，有效的横向沟通能保证每一位员工都同声同调，按照“相同”的模式办事。

　　《内部市场》(Internal Markets)一书指出了这种职场新哲学的精髓。威廉姆·哈莱尔(William Halal)、阿里·葛兰梅耶(Ali Geranmeyeh)及约翰·波德纳(John Pourdehnad)在书里写道：“内部市场可折射出管理上演变进化的过程，企业管理的逻辑判断以企业的自由精神为基础；完整的内部市场经济，则集中了大型企业内自由市场的特点，这一点类似于外部经济效益。”

　　“大型企业内的自由市场”是什么意思呢？其实这正是企业内横向沟通的关键。简单地说，每个人都是供应商，每个人都有自己的顾客，每个人都该负责自己的内部营销。就像《内部市场》一书所说的那样，“即使概念的范围变大，它也一样适用，从小组、单位、部门乃至不同的公司，全都互为营销对象。”

　　横向沟通涉及到了同事之间互相交流，而不是采用“通知”或“销售”模式。当“认同”成为主导时，以营销原则来进行横向沟通是最合理的。内部市场、内部顾客、每个人都积极提供优质产品是横向沟通的新策略。如果某个员工不能提供优质产品或服务，马上就会有别人补上这个空缺。这就是内部市场的新哲学，“外包外购”也因而开始出现。

　　横向内部营销与沟通必须在企业内各阶层进行，具体运作如下：

　　个人负责向自己的小组和其他单位推销自己、自己的产品和服务

　　各组负责向其他小组与单位推销自己

　　各单位负责向本身与其他各部门推销自己

　　各部门负责向其他部门，以及其他在供应链中身居要职的人推销自己

　　由于企业意识到狭隘的职能性思考会扼杀创造力和创新能力，越来越多的公司开始寻求这种整合的方式。《营销周刊》(Marketing Week)告诉我们，新成立的信息科技企业是如何通过一对一沟通与营销方式找准未来走向的；而且还忠告这类企业，在扩充和招募专业更细分的人才时，必须小心，以免陷入职能性思考。

　　表5-2高科技企业率先进行内部营销

　　“过去，企业内部最好的沟通仅仅是一份简单的通讯刊物，最差的就是一起喝一杯葡萄酒便打发了事。由于营销通常被看作是对外的活动，因此常常会对外举办精心策划的活动，而内部营销模式仍停留在20世纪60年代。”

　　“许多人拿最近成立的高科技公司举例子，认为它们是内部营销成效斐然的典范：他们通过精简企业结构来保证沟通渠道的畅通。”

　　“伦敦商学院博士吉尔·麦可威廉(Gil McWilliam)说明了其中的重要因素：跨职能整合。因为公司规模小，员工想法接近，像这类新成立的小规模信息科技企业会自然而然地进行内部营销，因此沟通起来容易得多。但随着这些企业的不断扩大、开始设立财务和营销部门时，情况可能就会改变了。不可能避免的专业化分工会导致许多职能的丢失。接着，就会出现各部门争夺‘势力范围’的情形。”

　　“对已经做了职能性专业化分工的大型企业来说，企业规模大到让它们始终无法避免专业分工，于是内部营销面临着更为艰巨的挑战。不过在小型科技企业的影响下，他们现在已经意识到，在内部进行双向沟通有助于大大提高自身的竞争力。”

　　资料来源：《营销周刊》， 1997.4.9

　　“双向通道”是对客户供应链的另一种定义—有顾客的地方，就有营销。内部横向营销是激发每个人创造欲望、热情以及增加情绪资本，继而驱动企业知识与智力资本的关键。

　　品质是一条“双向通道”

　　如果每个员工都能积极投入工作，一起努力为顾客提供最好的产品和服务，那么企业的业绩一定会大幅度地提升。那样，顾客也能在他们希望的时间以他们喜欢的方式买到自己想要的东西。

　　横向沟通是让企业履行承诺的一个重要方法。它将员工聚集在一起，一起讨论、工作、生产、购买、分配和销售企业的产品和服务。

　　横向沟通如果无法运作，质量管理计划又怎么会成功？横向沟通与品质服务是密不可分的。当横向沟通不顺畅时，质量管理也无法达到预期的效果。不过比较令人失望的是，我们发现目前员工所作的沟通根本不起作用。

　　另一方面，一位质量管理运动的先驱曾暗示，沟通不良明显妨碍了质量管理计划的推展。质量管理大师菲利浦·克劳斯比(Philip Crosby)在1979年的著作《质量免费》(Quality is Free)中就曾谈到了横向沟通及其重要性：

　　“什么是‘质量保证’？毋庸置疑，‘通过沟通，让员工把所有应该做、值得做的事情做得更好’就是一个不错的定义。”

　　其实，要找出质量管理计划常常失败的原因并不难。问题就出在企业内部沟通不顺畅，包括自上而下、自下而上和横向沟通。当自上而下无法沟通，自下而上也有问题时；当专家的观点主导一切，而情绪资本低落时，就会导致灾难性的后果。在这种情况下，又怎么能期望任何质量管理计划获得成功呢？如果另两个沟通以及内部营销呈现无法运作的趋势，横向沟通就等于零。

　　这时，许多人会抗议说，大多数世界级的企业已经在产品的质量上精益求精，而且许多产品根本就是“完美无缺”的。但你知道它们付出了多大代价么？追求卓越品质需要企业巨额的投资，包括时间、心血和各种资源。企业流程再造以及知识管理都是追求高品质精神的延伸，企业希望继续寻找能更迅速地生产出成本更低廉、质量更高、安全性更可靠的产品的方法，而这整个过程的基础便是良好的沟通。

　　这是否就意味着企业应该彻底放弃原有的追求卓越品质的理论呢？答案当然是“不”。解决质量管理可行性的答案便是内部沟通。当企业认识到内部营销可以扮演新的角色，协助供应商满足顾客的需求时，质量管理就得以顺利进行了。

　　混乱相伴的高科技

　　最好的企业沟通理念是，从拟定的横向沟通策略着手，展开其他一系列的工作。遗憾的是，大多数企业都做不到这一点，他们经常不去拟定策略，把投资的重点放在追求沟通工具的科技含量上；内部沟通三方面的排列顺序也是自上而下、自下而上，然后才是横向沟通。很显然这是本末倒置的做法。

　　采用以科技为主的沟通工具只是手段，并非目的。许多真实的例子显示，科技反而会阻碍横向沟通。企业内部网络往往被视为促进“沟通民主化”的工具，但同时也带来了十分危险的混乱局面。

　　别误会，其实我很喜欢高科技，因为它能够为企业带来迅速而便捷的沟通。但令我不安的是，一些企业将大把的钱花在高科技上，却没有预先认真地研究并拟定策略。MCA一项讨论电子沟通的缺点的研究指出，当企业欠缺有效的横向沟通策略时，科技反而会带来一些麻烦(见表5-3)。

　　表5-3过犹不及

　　利用科技的优点是快速便捷，不过有研究表示，正是这些优点限制了电子沟通的功效。常常传入我们耳朵的关于科技的抱怨有：“资料太多，简直是信息泛滥了！”、“我们很愿意与别人分享信息，但也要给我们留点只属于自己的空间啊。”

　　因为网络被鼓励广泛地使用，具体操作起来又没有什么特殊的限制，于是信息泛滥就成了电子邮件系统和公司局域网的一大“特色”。同样的，便于使用的优点意味着每个部门都可能利用电子沟通向他人推销自己，结果造成网页和电子邮件泛滥，大量的信息以各种形式出现，但反馈机制却很有限，远远达不到与其匹配的程度。

　　由于科技的发展日新月异，有些企业就开始担心自己与员工无法齐头并进。他们认为，电子沟通的缺点包括：

　　1. 缺乏标准

　　我们没有拟定使用电子工具沟通的中心政策

　　我们必须保证，在员工从外部网络获得信息之前，对他们进行通知

　　大量的电子邮件令人厌烦

　　2. 技术性问题

　　并非人人精通网络技术，错误的操作会导致资料丢失

　　局域网有上百个站点，过于繁杂

　　太依赖科技会有危险，一旦系统崩溃，后果不堪设想

　　3. 沟通VS信息

　　员工并不认为信息传达是沟通渠道之一

　　不能确保对方是否收到信息，也无法核查对方理解信息的情况

　　一些资深经理人并不认同信息传达的沟通方式，认为这是个“无聊”的问题

　　资料来源：《人、科技与沟通：关于“高速公路”法规案例》，MCA，1997

　　由此可见，企业拟定横向沟通策略已是刻不容缓。除此之外，企业还必须依照适当的标准，制定相应的管理措施，并且做好技术上的支持工作。缤纷的网页和更好的沟通工具并不直接等于员工会更认同企业的改变，也不意味着人们彼此了解的能力会更强，而且如果利用不当，结果可能会恰恰相反。

　　企业中的“感觉”因素

　　经验告诉我们，只有当员工对企业和自身的角色感到满意之时，才可能实现良好的横向沟通。

　　如果感觉不好又会如何呢？我们知道，许多人因为公司裁员和随之而来的压力，情绪时常会很低落。当员工情绪资本降低时，会发生什么事情？当他们对企业的信任与尊重降低时会怎样？当整个企业内部都无法顺利沟通时又会如何？

　　员工会感到挫折、愤怒，甚至想破口大骂。

　　Novell公司做的一项调查显示，更好的沟通工具很可能会导致更差的沟通(见表5-4)。这项调查还发现：“尽管存在滥用的问题，电子邮件仍是受欢迎的工具，这大半是因为发送者使用起来感到很方便。”其实，这并不是什么好事，因为好处让“发送者”占尽，听起来颇与“通知”与“销售”模式有几分相似，显然这对内部顾客毫无益处可言。

　　让每个人在内部市场中都意识到自己是供应商，而不是命令者、独裁者、父母或领导，这样的策略才是内部营销哲学的内涵。

　　表5-4　Novell公司的调查—愤怒、埋怨、丢脸

　　根据Novell公司的一项调查显示，电子邮件已经变成职场恫吓的主要手段。有超过半数的受访者承认收到过“恶言相向的邮件”，而且有54%的人说，语气恫吓的邮件多数来自他们的领导……

　　使得员工火冒三丈的后果是十分严重的。平均每70个员工就有一个说，他们因为收到辱骂性内容的邮件而辞职；有30%的人说，他们曾经考虑过和有问题的同事断交；有14%的人说，他与同事的关系因恶意邮件而恶化；而有6%的人已经完全停止与他人用邮件进行沟通。他们的情绪从“烦乱”(42%)到“无法工作”都有。

　　资料来源：管理顾问公司，1997.6