这是非常重要的沟通流程之一，却常常被忽略。大多数企业及其员工都认为，指示是出现在布告栏和正式文件中冗长乏味的声明。不过，企业如果在指示过程中采用了营销手段，他们很快就会明白，以更有创意的方式下达指示是他们的责任。

　　有不少企业领导在下了指示之后就甩手不管了，他们往往认为指示就是一定得做的工作，所以不需要核查员工的执行情况。而实际情况是，即使这些指示生死攸关，员工仍有可能置之不理。因为当员工看不到“我需要的是什么”的时候，他们就只会照着自己的意愿来工作。

　　就像许多国家在香烟盒上印有“吸烟有害健康”的警告，许多老烟枪承认这是事实，可是他们接着就会这么想：“我是个例外吧，不管怎么说，我的父亲也抽烟，还不是一样活到老。”员工们一致认为自己拥有决定是否遵从某些指示的权力，可是这会对企业运作构成严重的危险。如果有员工因为不听从指示而受伤或丧命，企业也会受到牵连，因为，除了员工消沉、士气受挫外，顾客也可能有所耳闻，最后使企业商誉受损。

　　员工因为不遵守指示而造成的身体伤害，是员工自己的责任还是企业的错误呢？如果一家跨国公司的安全目标是零死亡，可是有一年却死了六个，这该是谁的责任？企业在培训课、录像带和内部四处张贴的海报上会有许许多多的指示，这些可以算作“意外是员工自己不当心造成”的理由吗？还是要怪企业没有尽到责任，没有把指示的内容以适当的方式传达给适当的人？

　　答案是，企业和员工都应该负责任。如果企业认同指示的过程也是营销的过程，就一定要保证员工能够遵从指示。MCA与一家大型银行合作进行一项计算机安全防护计划。他们使用了大量的操作手册、屏保程序等手段，来指示员工遵守基本的设定密码、电子邮件加密等安全措施。金融机构的信誉取决于信息的保护是否周全，因为现在许多信息的储存与传送都已电子化，所以银行必须从“通知”模式进入到“认同”模式，而这无疑需要更多的面对面沟通。

　　所有的信息，即使是最简单的指示也需要锁定发送目标。如果某个顾客没有收到信息，那么目标锁定的过程就一定出了差错。

　　命中目标

　　关系营销是通过一对一的目标锁定，针对个别顾客的要求达到量身订做，以满足特殊的需求。如果这可以成功地发生在外部顾客身上，为什么不对内部顾客也试一试呢？现有的科技工具完全能做到锁定目标，企业可以借助软件，把每条指令或信息内容针对每个员工量身打造。

　　基于计算机的训练CBT可以按照使用者的步调安排进度，可是CBT却很少能一路顺着使用者的意图走到底。因为，虽然CBT在锁定个人目标方面通常会有很好的效果，可是它的设计仍是为了迎合大众市场或细分市场。

　　所有的信息都可以锁定“你”为目标对象—这是首倡“一对一营销”的唐·佩珀斯(Don Peppers)和马莎·罗杰斯(Martha Rogers)对外部营销的一致看法，我对内部营销也持有相同的看法。看看两人1995年在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)发表的文章《从大规模生产到大规模定制》(From Mass Production to Mass Customization)，即从没有锁定目标的“上对下”指示，到针对个人设计的信息。佩珀斯和罗杰斯说：“制造和传达过程中的大规模定制都是以顾客为中心的，这需要企业和每个顾客分别合作，设计他们想要的产品与服务。”

　　把佩珀斯和罗杰斯的逻辑用于公司想要传 达的信息上。信息不也是一项服务吗？企业不是想把它“推”给内部顾客吗？当然不是。但企业如果想要员工接受，那么“拉”的策略可能更易达到目的。这即是指企业应该以完全不同的方式告诉员工需要做什么吗？的确如此。如果企业内人员的淘汰率取决于与锁定目标的沟通，那么就先要锁定目标。如果企业必须裁员才能得以继续生存，那么就得锁定这个信息的传达过程。

　　NLP(Neuro-Linguistic Programming，又称神经语言程式学，是一种在西方十分流行的身心及语言并重并行的思维训练模式—译者注)的拥护者认为，沟通的成败掌握在发送信息的一方，而不是接收的一方—“如果你不知道我是信息发送者，那是我的失误；你误会了我的意思，错也在我。”相同的原则也同样适用于营销。如果顾客误解了企业的广告、文案、设计，那并不是他的错，而是企业的错。所以，无论是指示还是其他信息，锁定信息的过程显得十分重要。值得注意的是，除了极少数“非做不可”的指示外，这个世界绝不是靠指示运转的，而是靠通知来不停地工作的。只有大规模定制个性化产品和服务，企业的经营业务才能够做到无往不胜。