很多经理人都会认为，传达信息的最有效方法就是以简单清楚的语言“通知”员工。比较开明的经理人可能还会补充说，通知的内容应该以适用于企业文化甚至符合员工的性格的用语来表述。

　　以营销为主的信息传达显示，仅仅自上而下“通知”员工的沟通并不恰当。当员工变成内部顾客时，整个通知的流程就变得更加不同了。这时企业对待内部顾客沟通失败的结果会落得与外部大众营销失败同样的下场。

　　如果把员工当作内部顾客，把公司的信息当作销售的产品或服务，视工作的说明为可以帮助内部顾客提升工作业绩的有力建议，把企业目标看作内部顾客即将购买的一项产品，你又会怎么做？

　　你十之八九会采用大众营销方式，想用一网打尽的手法锁定对象。比如，你会把企业目标公布在布告栏、内部刊物或内部网络上。你把你的任务声明加到信用卡或屏保程序里，并把这传给企业里的每个人。企业在试图传达各种信息时，大多会采用大众营销的策略。这个策略自上而下，而且大量散发，它锁定“每一个人”为目标，但命中率往往是零。

　　以下是我在1989年就企业“内”大规模定制个性化产品和服务问题的看法，摘自第一本有关企业内部营销的书《员工革命》(The Employee Revolution)：

　　我们习惯用一个名词“员工”来形容所有极其复杂和独特的目标市场，这个词带给人的感觉就像法国大革命里的“农民”。遗憾的是，感觉总是先入为主。如果要进行“员工革命”的话，最简单的方式就是用另一个词取代“员工”，即把重点转移到企业里每个人的独特性，同时还必须反映出采用内部营销技巧的必要性。那么，这个词就应该是“内部目标市场”(internal target market)。

　　当企业里的“人”不再被视为“员工”之后，那么下一步就是视他们为“个人”。而后企业里的每个人都被看成独特的个体，当个体成为企业内部营销对象时，个人的独特性就需要列入考虑范围。

　　一旦企业接受个体不同于员工的新理论，而且发现这些个体不会唯命是从时，就会出现下面的疑问：“我们需要什么技巧才能和这些个体顺利沟通？身为经理人的我，面对有其个体需求和渴望的他们，要怎么才能让我们皆大欢喜？”

　　要回答第一个问题，有必要先弄清楚个体的需求和渴望。这就如同在企业决定采取何种广告攻势前，必须先明白人们想要什么，才会知道他们可能会买什么。

　　这是把十大个人需求与企业需求搭配一起的策略，这是双方同步开始的基础。

　　我们得再次引入一对一关系营销的逻辑。这里，我引用了佩珀斯和罗杰斯在《哈佛商业评论》上的同一篇文章，并标注了自己的意见：“渴望满足顾客需要，也就是满足十大个人需求的公司，一定要以新的眼光来看世界。它一定要使用科技来成就两件事：成为有效提供个性化商品与服务的大规模定制者，以及了解每位顾客特定需求或喜好的一对一营销专家。”

　　看看优利(Unisys)公司的状况。“优利开设了六项培训课程，让员工有机会改善与能力有关的技巧，包括陈述、沟通、个人效率、谈判、领导和关怀的技巧。”外部营销部主任克里斯汀·卡洛(Christine Carroll)说：“这些课程可能会让优利的员工在工作以外的地方更吃得开，但公司不担心这个。如果企业给予员工学习的机会，员工会对企业更忠诚，当他们感受到了自己前进的脚步，也就会更加投入于正在进行的工作。”

　　有前瞻性的企业认为，为了达到重要的企业目标，他们必须考虑每个员工的个人需求。我们开始认识营销导向的信息流程，不仅是自上而下传达企业的需求，而且还需要自下而上反应个体的十大个人需求，我们可以从优利公司的例子了解这两者如何兼顾。

　　以下是英国核燃料公司(BNFL)如何确保信息流程有效进行的个案分析(见表6-1).

　　表6-1　内部顾客调查加速成功的步伐

　　BNFL是全球最有经验的核燃料公司，各地员工约一万两千人。公司正积极努力在竞争激烈的国际环境中转型为商业性的企业。它委托MCA协助拟定沟通策略，以争取员工认同企业的新方向。

　　BNFL承认，通过有效的双向沟通，让员工接受改变的理由，事关企业未来是否能够成功。这个案例研究的第一步和重点，就是通过调查了解目前企业的沟通状况，并决心加以改善，以便让重要的企业信息得以有效传达。

　　我们的方法

　　纯粹量化的研究无法实现我们的目标，必须找出信息无法有效传递的原因，以及员工不认同的理由。因此，我们在以下几个部分进行广泛的量化研究：

　　信息方面：为了确保符合BNFL的企业需求，我们必须先划定需要沟通的信息性质和范围，这通过访问主要的信息发布者就可以获得。为此，我们访问了BNFL的资深经理人和沟通者，来探讨重要信息的内容、传递信息的沟通渠道，以及他们对沟通的认知。

　　媒介方面：在访问的同时，我们分析了现行的正式和非正式的媒介渠道，并加以评估。

　　了解媒介的内容，并把结果与访谈中所得的信息作比较，记录下每一处不一致或不完整的信息。

　　利用各种标准评估利用这些媒介的目的或角色。

　　市场方面：能够让企业重要的信息，符合目标市场或接收方的需求与关切，是沟通的关键。要找出目标市场的需求，我们采用了两阶段作法：

　　与员工进行一对一访谈，讨论员工接收到的信息，并着手研究其一致性、清楚明确程度以及彼此的关联性，为成立议题团(Issues Groupstm)做准备。

　　议题团(Issues Groupstm)：与员工访谈得到的核心材料，成为议题团讨论的出发点。这些团体找出“下对上”的需求，使企业发出的重要信息能够回应员工的需求。这六个团体分别有大约十二个随机挑选的成员。

　　结果

　　这项调查目的在于扫除BNFL内部沟通的障碍和找出发展适当双向沟通策略的办法，以便成功达成目标。接下来深入了解我们调查得知的员工需求。

　　信息方面

　　企业上下确实知道改变的必要，但他们担心自己的未来：

　　“在这些改变尘埃落定之前，他们不会觉得好过。”

　　“我们正处于黑暗的时代。”

　　员工没有同舟共济的感觉，工作时各部门常常单独行动，没有与其他部门磋商：

　　“我们只是在孤立的地点，依照自己的议程工作。”

　　员工认为是为改变而改变，没有最终目标，也不了解BNFL在全球市场的潜力：

　　“我不再了解这家公司代表什么。”

　　媒介方面：关于公司的“大方向”，如功能、目标和进度，都没有清楚的信息来源，零散的小道消息反而很多，这让员工无法从比较宏观的角度来看待，而且也无法让他们把避部的活动和企业的远大目的联系在一起。

　　大多数媒介是单向的自上而下，这时员工对信息的反馈渠道再度受阻。企业信息在企业内部传递的状况，其实未必前后一致：

　　“我们只得到了事实，而没有机会讨论。”

　　“我喜欢把大议题解读成小事一桩。”

　　市场方面

　　士气低迷。员工担心可能丢掉饭碗，而且这是很专业的行业，到外面很难找到类似的工作机会。员工在不了解变革对工作的影响之前，不会接受企业需要变革的信息。

　　对所有的资深管理阶层和董事会高度缺乏信任。员工觉得无法掌握自己的前程。他们觉得如果能和员工商量，而且让员工参与，效果会更好：

　　“我们必须创造一个让员工畅所欲言，不怕挨批评的企业文化。”

　　大多数经理人对自己的沟通技巧没有信心，碰到能和下属交谈或鼓励他们的场合，往往是能避则避。

　　这些发现让我们可以洞察促成企业文化改变的最佳方法，这是很难能可贵的机会。我们正处于一种双向沟通的过程，旨在处理企业与员工的需求，并从知会过程发展到参与的过程。

　　发现内部顾客

　　企业要怎么做才能掌握内部顾客的全面信息，好让他们的个人需求和企业需求能产生交集？解决之道在于及时更新每位内部顾客的资料库，把资料库的内容永远保持在最新的状态。这不需要增加内部研究部门的工作量就可以达成的。内部顾客可以自行建立资料库，或者让他们的经理、同事或供应商代劳。

　　MCA采用一个360°的评估方法。每一个人都要负责搜集其他人的反馈，从而是360°的。这是很棒的策略，但常常沦为人力资源年度评估的工具，而不是正常的用来取得顾客反馈的营销工具。随着全面拥抱信息搜集工具的时代的来临，我称之为360°营销。

　　至于佩珀斯和罗杰斯提出的外在利害关系人与顾客之间的“学习关系”概念，如何运用在企业内的个体上，以下括号中注明了我的理解。在《哈佛商业评论》中，他们认为：“制造商或服务公司(企业)的另一个选择，是和零售商(内部个体)建立更紧密的合作伙伴关系。如此一来，他们能(自上而下以及自下而上)和终端个别顾客(以及其他外在利益相关人士、供应商和战略伙伴)一起掌控学习关系(横向)。”

　　这是任何企业成功进行资料、信息和知识交流的秘诀。信息流通一定是双向的，否则只是资料。资料需要筛选、分类、增减、揉合等处理，才能变成有用的信息。要做到这一点，连资料甚至都需要适度的沟通交流。

　　一旦企业掌握了能让内部个体了解要做什么，以及其中原由的基本资料和信息，那么不同形式的信息就可以开始分门别类。每一个人逐渐认识到，如果企业要追求品质和创新，就必须让员工进行信息交流，让员工得以进步、创新和整合。

　　信息泛滥……危险……信息泛滥……危险……轰！

　　接触信息，并利用信息开发产品和服务，有正面效应，也会带来负面影响。企业会从电子科技造成的资料泛滥，变成因为信息科技沟通管道畅通引发的信息泛滥。讽刺的是，当内部顾客不能或不愿透露出重要信息给别人时，企业就会陷入信息不足的困境。

　　真正的问题出在哪儿？不是信息泛滥或信息封锁。真正的问题在于情感泛滥，以及没有去处理重要信息的念头。这将使我们进入下一个流程：参与。