风靡全球的辣妹组合这样唱道：“告诉我你想要什么，你真正想要什么？”那么企业想要的到底是什么呢？领导真正希望企业里的每个员工所能做到的事情如下：

　　每人都尽一份力，使产品质量无与伦比且不断改善。

　　¥提供卓越的客户服务。

　　¥增加销量。

　　¥提供适当的客户链服务。

　　亲近顾客，了解“最新”的市场动态，以及特殊顾客的需求。

　　¥为企业的“知识银行”添砖加瓦。

　　¥学习“模范”，交流工作心得。

　　¥保持最强的竞争力。

　　¥研究并倾听顾客的心声，了解他们的需求。

　　¥参与设计并改善产品。

　　¥参与生产流程的升级。

　　¥与其他部门、团队、公司以及跨国企业紧密合作。

　　¥鼓励顾客因看重“品牌价值”而购买产品。

　　¥减少顾客的抱怨。

　　¥努力解决问题。

　　¥根据顾客的反应来改善产品和服务的质量。

　　¥减少缺点、错误和损失，并节省时间。

　　¥互相加油，提高业绩。

　　¥减少意外事故。

　　¥愿意把所有改变过程的调查结果与他人共享。

　　¥加强合作伙伴关系。

　　¥在工作中学习。

　　¥打好知识基础，以增进对企业“大方向”以及工作细节的了解。

　　¥建立良性的竞争精神。

　　¥提升整体的品牌定位。

　　¥分享企业信息，让每个人都积极参与，努力达成企业的经营计划和未来目标。

　　¥改善安全绩效，承认有改善的必要，并期望每个人的协助。

　　¥成为“好口碑的雇主”。

　　¥协助开发新市场。

　　¥通过分享企业内部和周围知识，增加智力资本。

　　¥引入企业荣耀之类的东西，增加情绪资本。

　　¥整体：以更好的产品、更低的成本、更优质的服务、更全面的知识击败竞争者。并规划个人能够协助企业改善的事项，了解主要竞争对手现在和未来可能的动作。

　　“改善”原本是一个简单的字眼，用来形容管理大师迈克尔·波特(Michael Porter)所说的“运营效益”(operational effctiveness)时就并非如此了。他说，它不会让你拥有战略优势，但当其他人都紧盯在降低成本、提升绩效上时，它一定会让你拥有策略上的优势。

　　“改善”也可以用来描述沟通进程表中所有企业的提案，同时也是集百年企业管理重点的大成：从早期的科学管理，到制造和生产在数量上的改善，再到最近零缺点质量管理和企业流程再造，和其他在20世纪80、90年代十分盛行的TWA加值方案。

　　要拥有这种战略优势，必须营造特殊的企业文化和心态，这需要健全的改善流程。下面的个案说明正在进行的改善流程，那是百事可乐旗下的沃克斯快餐公司(Walkers)企业与管理开发事业经理艾玛·魏斯考(Emma Westcott)女士最近所作的一场演说，她谈及了能促进商业成功的内部沟通交流。

　　表6-3　从工作模范中攫取灵感

　　谈到促使商业成功的沟通策略，持续不断的改善很重要。在沃克斯快餐公司，12个月来我们一直研究一个“三向沟通计划”：自上而下、自下而上以及横向沟通。该计划部不只让我们通知员工、让他们参与企业的成功，并提供分享好点子和工作心得的渠道，好让企业更强大。

　　关于沃克斯快餐公司

　　“在实施这个计划前，我必须介绍我们的企业、文化以及面临的挑战。沃克斯快餐公司是百事可乐集团的一部分，也是英国咸味休闲食品的第一品牌。”

　　“保持成功和领导地位对我们很重要。我们希望每五年翻一番，更想成为英国最好的消费产品公司。我们既有的成功和雄心勃勃的发展目标也面临着前所未有的挑战：员工容易变得自我满足，或是在企业成长过程中没有想到必须扮演的角色，反而认为那是别人的问题，这就是我们决定拟定内部沟通计划，用来反馈挑战的原因。”

　　我们的方法

　　“我们以前并没有完全忽略沟通。事实上，我们过去有很多的内部沟通。”

　　“遗憾的是，以前的效果不明显……我们投入了许多时间和金钱，可是对员工和业绩没什么成效。”

　　“为避免重蹈覆辙，我们决定和MCA合作，希望采用的沟通方法能收到事半功倍的效果。”我们的方法有下面几个步骤：

　　利用质化的调查方式，来了解员工的问题，总结过去的经验，分析成功的机会。

　　设定沟通目标。

　　利用员工的反馈和调查来跟踪我们的进度。

　　“我们和各层级的员工进行个别和集体座谈，并特别选取质化研究来了解员工想从沟通中真正得到些什么。然后依据调查结果设计具体方案，经过一再的测试后，修改定案才能得以施行。”

　　“我们发现过去的沟通有太多是‘自上而下’的方式，换句话说，就是我们没有考虑到员工想要看到的东西。经理人不重视沟通，部分原因是沟通无法量化。自上而下的传达方式常常导致信息被重新诠释和错误诠释。”

　　“显而易见，员工渴望知道更多有关于企业整体运作的信息。他们常常只被通知企业的局部目标，但却不明白这与大方向有什么关联。我们的员工从营销的角度来更多地了解企业，这样才会有参与感。”

　　“我们也发现模范的力量，对于那些全心投入工作的员工来说是一种很强的动力。此外，定期的团队会议、积极倾听以及参与式的管理风格，都是很好的沟通习惯。”

　　我们的沟通过程

　　“我们依据MCA的团队倾听模式，引进了一个沟通过程，简单地说就是发行双月刊，交到每个员工手里。这本刊物的主要内容就是沃克斯快餐公司的工作模范和企业最新消息。”

　　“团队两个月聚会一次，讨论这本刊物和任何感兴趣的话题以及达成团队行动的一致意见。如果喜欢，可以与会议相结合。在会议结束时，团队领导人填写反馈表，记录会议通过的决议和引述的模范。表格上还有计分工具评定绩效。这张表可用来当作下次会议的参考，并把副本递交给人力资源部，作为下次刊物的参考素材。”

　　“通常刊物包含三、四个模范、新产品发布、营销计划、行业最新消息、新的企业表现，以及企业的五个重要目标。我们也会提供笔记给团队领导人，建议把刊物的主题纳入他们的讨论范畴。”

　　“我们已经把这个流程和刊物统称为‘找寻更好的方式’(Finding a Better Way)。这种做法的好处是让最好的工作方式和做事方法得以交流，它让沟通和每天的工作发生关联，并鼓励个人参与。”

　　模范员工

　　“我们的目标之一，是使沟通的标准更趋于一致。为了达到这个目标，就必须训练经理人成为称职的沟通者，并给与他们源源不断的支持。”

　　“我们觉得这类训练由企业内自己人做比外聘顾问来得更容易获得员工认同，所以我们开发出一套‘培训训练者’的计划，并制订出时间表让所有的模范员工把训练成果展示出来。这些模范也会帮助我们把结果反馈给员工，并找出需要改善的地方。”

　　追求卓越的企业文化

　　“确立追求目标的好处是，企业真正开始建立精益求精的企业文化，但是单单有这样的过程并不够。就像我们‘包装’这个过程一样，最重要的特色是不加粉饰。”

　　“我们必须以直接而且诚实的方式处理许多企业的问题。如果我们不打算承认哪些环节有问题，那么我们怎么能够改善呢？但是，我们常常因为害怕影响员工热情而报喜不报忧，其实开诚布公才能建立信任关系和参与感。”

　　“我们也很诚恳地支持召开团队会议的团队负责人，并提供他们引导讨论技巧的训练，给予他们每期刊物的‘笔记’，希望他们能从团队会议中获得最大裨益。有趣的是，有些团队在会议中，不只讨论他们可能采用刊物上提到的模范，而且还针对其他议题提出个人的灵感。”

　　“有指定的个中模范帮忙也很有用，他们不只帮忙训练，也在第一线维持讨论。”

　　好处与成果

　　“持续不断地进行高质量的沟通会使我们达成这个目标，而整个过程已然让我们获益匪浅。经过训练而成为讨论的引导者的经理人已经成为了内部危机沟通的一部分，提供了有效的反馈渠道。”

　　“在企业的层面，团队在想方设法提升品质、简化工作流程，以及更有效增进顾客满意度。当然，并非事事完美。要达到理想的进度，我们还有许多工作要做。我们对这项计划进行了一年的调研，用来发现有待加强的部分，而现在我们正在努力弥补改善。”

　　“就个人层面而言，我们终于找到了一个沟通的着力点，这可以使得员工和企业的交流焕然一新。同时，我们正努力让沃克斯快餐公司成为英国一流的企业，这是朝目标迈进的另一步。”

　　资料来源：魏斯考1997年8月于国际品质和生产力中心在伦敦举办的会议上发表的演讲摘要

　　企业要怎么做，才能建立足以落实“找寻更好的方式”之类的内部营销计划的智力和情绪资本？显然要增加情绪资本的储量。要让员工有更远大的追求，是提升品质和精益求精的起点，同时也是难点所在。而“改善”大多要求以更省时、省事、省钱的方式做到更好。员工面临的问题如下：

　　¥当“改善”意味着员工可能会失业时，员工不禁要问：“我们需要的是什么？”这就好比要火鸡投票支持过圣诞节！

　　¥大部分研究表明，提案中的承诺有50%到70%没有兑现。

　　即使你变得更有效率，其他人还是像以前一样做事。

　　¥改善并非创新，这两者完全不同，创新不等同于更好，这就是“改善”只处于沟通流程第四阶段的原因。如果有创新，却没有达到顾客想要的“更好”，离获得顾客认可的最高目标仍有一段距离。

　　重要的是，“做得好”会让你继续留在游戏中而不至于被淘汰出局，你想要领先就必须创新。质量已不再是这场游戏的制胜关键，因为顾客已经参与进来了。现在我们面对的是20世纪90年代的顾客，顾客对质量早有预期，就像对卫生条件一样司空见惯。当今顾客真正想要的是什么？只有三个字：新、新、新。是新的，而不是改良的。迎合顾客未来需求的过程，我们称为“创新”。