在这个阶段，企业将经营策略的重点转移到了顾客身上。营销、全面质量管理以及客户服务成为企业的新宗旨。同时，企业对待顾客、创收以及资产评估的方式也有了很大变化。

　　虽然企业将管理当作一门科学的观念仍根深蒂固，自上而下的沟通模式依旧是内部沟通惯用的手法，但环境在不断改变。随着竞争日趋激烈，消费者越来越挑剔，企业被迫转入营销模式，将重点放在顾客身上，运用全面质量管理的观念和技巧来改良产品。这时候，与个别顾客面对面接触的员工，在为顾客提供高品质的产品和服务方面扮演了更重要的角色。

　　这种模式转换刚刚起步时，无论在质量、营销还是客户服务方面，企业使用的手法都相当笨拙，不外乎 “第一次就做对”、“买一送一”、“祝你有个愉快的一天”之类的话语。到了20世纪80年代竞争加剧，顾客也变得更加精明，企业只得运用更精致的手法。在质量方面由原先制造“较不错”的产品，发展成为完全符合顾客需要的产品。

　　虽然质量管理成为了企业的内部核心，但负责和顾客接触的却是营销部门。因此在营销大行其道的那段时期，董事会的一切决定都向它看齐。对只懂生产、不知如何掌握顾客的企业来说，营销这个“旁门左道”成了它们的救世主。紧随其后的是人力资源部门，因为他们通晓诸如“文化”之类的问题，也能承担起改善客户服务这项重要的使命。这正是80年代企业执行官们最热衷的话题。

　　为迎接新的挑战，企业成立了新的部门：

　　一、营销：营销部门通过理清“目标”，并在目标顾客心里烙下“增值”的概念，来向顾客销售产品。这属于经营策略中的接触面。

　　二、质量：质量管理能提高效率和节省开销，还能满足顾客的期待，减少瑕疵，降低顾客的流失率。这属于对内的经营策略。

　　三、客户服务：客户服务是企业人性化的一面，也表明营销把重点放在了“你”，即顾客身上这一事实，这让顾客感觉受到欢迎和尊重，从而愿意花更多的钱来消费。

　　这三个部门对企业的财务盈亏都会造成影响。

　　一、营销

　　首先出现的是大众营销，接着则是分众营销。营销从一个又一个目标市场上找到顾客，并在顾客心目中增进品牌的价值。如果品牌够响亮，可以带来以下利益：

　　¥价格提高

　　¥市场占有率提高

　　¥顾客保有率提高

　　¥顾客忠诚度提高

　　¥降低售价以吸引新顾客

　　¥增加重复交易的利润

　　¥涉足新的领域

　　¥更有效的营销回报率

　　¥投资收益增加

　　¥营业收入增加

　　¥股价上扬

　　¥更高的股东价值

　　这些利益都会对企业上下造成影响，也能为顾客和股东带来增值。在这个阶段，企业营销部门中不仅“专家”的人数不断增多，而且得到了广告、推广、品牌特性等各方面的支持。但是，营销却很少和内部顾客联系，或参与企业内部活动。企业内外经营策略相差甚远。

　　二、质量

　　全面质量管理的目的是节约成本、提高收益和扩大营业收入。质量原本是科学管理的一种思维延伸，质量大师克劳士比宣称:“质量管理是确保企业活动能按计划进行的一套系统。其原则是建立纪律与规范，以避免问题的产生。”

　　质量管理的重心明确放在企业的损益表上。企业希望质量管理能协助他们满足顾客的需要和期待，从而增加企业的收益，同时又能够节省开支，但企业最终仍发现这并不足以抵挡来自对手的竞争。被称为德国工业的“质量管理象征”的宝马公司原总裁波尔德·皮切斯瑞德(Bernd Pischetsrieder)曾在日内瓦车展上坦承：“质量和可靠性已不再被视为是一种优势，而是理所当然的。要和别人有所差异，惟有创造最高的价值。”

　　因此，除了质量管理之外，企业只能进一步降低成本，推行企业流程再造、裁员等节省预算的计划。但这也要适当而行，要是做过了头，企业便会跟着垮掉。

　　人最重要

　　当企业越来越专注于如何取得竞争优势时，企业的重点开始转向员工，并逐渐了解员工的智力和创造力，这就是企业实行诸如“全面质量管理”、“及时生产计划”获得成功的必要条件。

　　企业想要以最低的成本来获取最大的营业收益，员工的参与就显得至关重要。企业得让每位员工成为团队的一分子，参与到质量管理中，并具有提供意见的资格，并得到充分授权，才能“第一次就把事情做好。”按质量管理大师汤姆·彼得斯的说法，在那个时期“任何东西都供过于求”，想增加一点市场占有率比登天还难。企业除非采取卓越的经营、企业流程再造，或争取马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖(Malcolm Baldrige)、欧洲国家品质奖(EFQM)等策略，否则根本无法和别人竞争。

　　不过到了这一阶段，企业也开始赋予了“价值”更广泛的定义。例如，企业开始有了“股东价值”的观念，增加盈利的重点也随着改变，从盯着单纯的质量管理和成本，转到企业内部和周围发生的事上。

　　三、客户服务

　　客户服务在20世纪70和80年代大行其道，其目的是为确保顾客对企业有好感。笑容可掬的接待人员，电话随叫随到，临走时还不忘说声 “祝您愉快”，这些都能收到意想不到的效果。诺斯托姆百货公司(Nordstrom)的企业王国就是这样一步步建立起来的。

　　良好的服务能挽留住顾客，并增加重复交易的利润。可是如果每家企业都提供良好的服务，那差别又体现在哪儿呢？当企业发现营业收入乃至顾客的忠诚度都在下降时，该怎么办呢？当竞争日趋激烈、形势越变越复杂、更先进的科技又不断投入使用时，企业对于控制市场已越来越力不从心，这时企业只有寻求别的方法来衡量和规划自己的事业。换句话说就是进行思维转换。

　　20世纪90年代以后：愿景

　　股东价值的地位在20世纪90年代得到确立，就像宝马在其网站描述的：“本公司是建立在信任之上的。这种信任以诚实、可靠和奉献为基础；这种信任能指引方向，引导员工去评估其行动的价值，已能引导股东投资其资金。”

　　今天，光是增值已经不够，对现在和未来而言，更重要的是实现顾客的每一个梦想。企业面临如何与顾客建立一对一关系，来满足他们的需要，以及如何创造新的产品和服务，来保持这样的关系。而能将企业和顾客连接在一起的工具，就是沟通。

　　这时候，企业如果想将客户关系的价值扩至最大，必须着重发展三项能力。

　　一、创新：创新是企业未来竞争的基础，未来的营业收入靠它来创造。创新可使得企业拉开与竞争对手间的重要距离，让企业在市场上保持优势。因此，企业必须提前锁定顾客的真正需要，做到推陈出新，不断吸引顾客上门。这属于企业经营策略的内部范畴。

　　二、终生关系：和顾客一对一接触，对企业和顾客个人都有利。这属于经营策略的接触平台。

　　三、科技：随着电子媒介日趋先进，客户服务中心和网络提供24小时全天候服务，商家不仅能够更密切掌握顾客不断变化的需求，而且能与全球数以亿计的顾客时刻沟通。从资料库营销到一对一终生关系的建立，科技步步相随，提供了所需要的工具。

　　这三种能力可为现今和未来的企业创造营业收入，但是建立这一切最重要的是要有愿景规划。企业对顾客得有清楚的未来战略，并把品牌和企业的风格传达给他们，使他们对企业也有愿景要求，而这些都要靠营销和沟通才能办到。这种“顾客愿景”对顾客和其他利益相关人士来说，就像一面镜子，反映出企业里的人和他们有着相同的价值观、行为、生活方式、需求和诸如此类的方面。

　　正如表8-1中所述，已故的可口可乐董事长罗伯特·郭思达(Roberto C. Goizueta)坚信，可口可乐的成功是因为他们致力于为其所有股东和利益相关人士创造价值。施乐公司前执行官保罗·阿莱尔(Paul Allaire)也有类似的看法。他说：“如果我们对顾客做了正确的事，我们的市场占有率和资产回报率会自然反映出来。”

　　表8-1 　可口可乐如何创造价值

　　可口可乐董事长郭思达在给股东的一封信中写到：

　　“在经历过丰收的一年，可口可乐公司仍渴望在更多地方用更多的产品争取到更多的顾客，从而创造更多价值。”

　　长久以来我们一直都很成功，但我们始终不满足于此，正是这实实在在的情绪动力，成就了我们今天的荣耀。”

　　可口可乐和施乐都有各自的愿景。他们比别人更了解顾客，也知道自己追求的是什么，所以能为公司增加实质的收益。

　　品牌是重点！

　　像可口可乐和通用汽车这种大企业，都非常重视品牌和公司的声誉，为了创造股东价值，他们非常关注所有的关系。这样看来，我们可以说品牌价值能创造营业收入。

　　通用汽车在写给股东的信中，谈到其品牌的重要性和价值：“为了增加我们品牌的价值，我们已为每一种轿车和卡车的品牌制定了明确而风格独特的策略，并指定品牌经理在市场上执行这些策略，他们的重点将放在为各个品牌建立长期的市场价值。对顾客来说，市场的价值就是品牌的意义。”

　　像通用汽车和可口可乐这类企业的品牌，其价值几乎是无法估算的，因为这类品牌饱含情绪，既独特又生动。《五百年大三角》(The 500 Year Delta)一书的作者吉姆·泰勒(Jim Taylor)和华兹·瓦克尔(Watts Wacker)曾这样描述品牌：“伟大的品牌不仅仅是一个名称，而是使命宣言，是价值观，是语言。另一方面，品牌什么也不是，因为没有合理的解释能将它彻底说明白。”(见表8-2)

　　表8-2一个问题

　　如果你有两个选择，一是给你可口可乐公司所有的资产，包括那个著名的神秘配方，但不给你商标；一是只给你可口可乐商标，你会要哪一个？好好想一想，你恐怕不能拿取名字作为你的终生事业。为什么可口可乐的商标比它整个公司的资产还有价值？因为可口可乐这个名称具备能将市场延续到未来的品牌心理潜能。

　　资料来源：《五百年大三角》，泰勒、瓦克尔合著

　　泰勒和瓦克尔指出，在一个产品饱和的社会里，品牌是一家企业繁荣和发展的命脉。他们在提到可口可乐时表示：“当市场充斥大量产品，买卖由顾客所掌握时，你如何建立并延续你的事业呢？你如何让摆在商店里的产品获得青睐？有两种方法，且这两种方法纠缠交错：一是培养品牌心理潜力(brand latency)，一是争取顾客的忠诚。”

　　利益相关人士也能增加企业价值

　　品牌、顾客和股东固然重要，但是其他利益相关人士也不可小视。地方社区人士、工业团体、媒体或环保人士，都会对企业经营造成影响。他们对企业的看法也能直接影响顾客。企业必须像管理品牌一样管理自己的声誉。企业声誉越高，品牌的价值就越高。品牌价值提高，顾客购买意向以及对品牌的忠诚度便跟着提高，企业的收益也就跟着扩大。

　　品牌和声誉是企业最有价值的资产，企业所要做的最有用的事，就是尽可能扩大品牌和企业声誉的影响。因为企业花在建立和维持关系上的费用相对较少，而这样做恰恰能让企业能够维持并不断提高营业收入。这时，财务模型不再只是制造(销量)或制造得更好(价值)，企业要和所有利益相关人士建立关系，而不只是顾客(愿景)。李维斯牛仔就很了解利益相关人士的价值，即使面临经营困境，李维斯的员工仍觉得企业很“慷慨”，就比如1997年李维斯在进行精简计划时那样(见表8-3)。

　　表8-3李维斯牛仔努力追求成功

　　“李维斯牛仔的使命是要维持其成功的品牌服饰在全球的地位……我们将遵循道德原则来经营我们的事业，并肩负社区和社会责任，实施我们堪称表率的行动。我们提供安全的工作环境，讲究公平待遇、团队协作、开放沟通，强调个人责任以及提供成长和发展的机会。”

　　“我们努力成为顾客、消费者、员工、股东、供应商以及社区眼中的一个负责任的成功的企业楷模。我们的成功不仅是以股东价值的增长来衡量，还包括我们的声誉、与社会的关系，以及我们对社会责任所做出的奉献。”

　　资料来源：李维斯牛仔网站(www.levistrauss.com)