当从零开始开发胜任能力模型的时候，通过避免以下的几个错误，个人和项目小组可从中获益。

　　没有一个统一的采访方案

　　每一个主持采访的人必须采用同一类问题。在采访过程中唯一的变量就是被采访者。只有在需要了解更多细节或者特定例证的时候，采访者才可以偏离原先预备的问题。这有助于确保数据的质量，使整理和调解结果变得容易，而且可以增加分析和讨论那些类似材料的可能性。

　　在早期，你可能会发现你的采访草案并没有提供足够丰富和有用的信息。为了避免这一点，可以让你的组员预先模拟几个采访过程，然后根据集体的经验来对采访问题和方法进行微调。确认所有人的意见一致后继续开始。

　　只看到你所想看到的

　　关于有效地完成一件工作都需要哪些素质，个人的偏见和假设是很难避免的错误。但是这些对数据的主观解释既不科学也不合规范。这些偏见可能出现在两个地方。第一，在数据收集期间，采访者可能问一些带有偏见的问题来获得能够支持他本人假设的数据，把采访的重点放在他们想听的东西上——那些支持他们假设的言语，而不是那些与他们的想法相抵触的看法。第二，在数据分析期间，偏见使对数据的解释带有个人色彩；被采访者的言语可以被曲解来适应预先设定的关于效率的一个模型，而不是对模型进行系统的开发。

　　知道你要寻找的目标对于管理大量的信息很有用，但是，重要的是在数据收集期间要保持开阔的心胸，并且随着数据的收集，愿意修改原先的假设并进行新的假设。要想做到这一点，一种做法就是在数据收集的过程中和在数据分析过程中采用同一批人。当以团队为单位来分析数据的时候，要求个人用具体的例证和解释支持他们的发现结果。把记录进行比较并且寻找主题，就会更容易地从假设过渡到事实。在一些项目中，我们让没有参与数据收集的人来检查收集来的原始数据，并且来确定主题和模式。一个没有接触到这个过程的人有时候可以提供更为客观的见解，而这也是处于项目中的人可能不具备的。

　　看到树木，就等于看到森林

　　就像采访者会让偏见来干扰他们的客观性一样，他们有时候过于看重那些口齿流利或有感染力的被采访者。一个人会很容易被一个口齿伶俐或者非常自信的人所影响，就好像他或她代表了整个人群，尤其是当采访变得沉闷或者重复的时候。相反，如果被采访者风趣幽默，采访者可能会忽略追问具体的例证。

　　数据收集者的工作是要把每一次采访都当作第一次，每一次都依据同样的采访方案。我们建议一天最多安排四场采访，并在每两场采访中间留出十五到三十分钟休息，来确保采访者能够保持精力，并且使采访能够有重点。

　　仅仅依据在职者的看法

　　虽然在职者的看法对理解在特定的工作或者角色中获得成功所需的素质很关键，但是自我报告和自我评估也是有缺点的。人们报告的内容经常是他们认为应该做的事情，而不是他们实际所做的事情。他们也没意识到他们的行为以及这种行为对其他人有何影响。或者他们可能报告一些对他们来说行得通的东西，尽管在他人看来并不是最好的做法。例如，经理可能报告微观管理或者“抽打谩骂”可以帮助他们获得成功。这些行动或许确实对他们有用，但是太具有个人特色而不能被更多的人所采用。

　　为了确保收集的信息能够反映真实的行为，我们建议采取两种策略：在一个典型的工作日，在工作环境下对在职者进行观察，并且从了解情况的观察者那里，获取关于他或她工作或者职位方面的信息—直接下属、同事、老板和内部顾客，可能的话也包括外部顾客。