在你制定一个有效的计划来将一些重要员工发展成为杰出人才之前，首先必须确定哪些人的支持是至关重要的，并且，根据你对他们的了解，预测一下他们对于提议会有哪些反应。

　　列出所有股东利害关系人

　　这些股东利害关系人包括所有需要参与决策的人，以及那些将会受决策影响的人。你的决策可能会使某些人受益，可能会对某些人造成负面影响，还可能会给某些人带来不便，列出你能想到的所有这几类人。别忘了，这可能会包括你自己团队中的成员。寻找“隐性股东利害关系人”，通常是那些出于个人原因不希望某一革新被实施的人。(这种所谓的“个人原因”，甚至可能是与某个项目建议者之间尚未解决的冲突。)

　　将股东利害关系人分类

　　为了确定某个股东利害关系人会在多大程度上予以支持，你必须首先确定，在项目成功实施以后，哪些人会得到什么，而哪些人又会失去什么。

　　每一个股东利害关系人，不论是个人还是某个团体，都会从组织和个人两个角度来看待你的努力。为了更好地预测别人对你的提议会有哪些反应，请从各个股东利害关系人的角度来回答以下问题：该项目将会给我的工作单位(我认为组织中与自己关系最密切的那部分)带来什么样的好处？对我个人又会产生怎样的影响？

　　依据这一分析，对不同股东利害关系人可能提供的支持进行分类。接下来让我们看一下你可能会遇到的支持情况

　　支持

　　来自决策制定者或者股东利害关系人的真正的支持，不仅意味着他们认同胜任能力模型的必要性，而且还表明他们愿意积极支持这一项动议。如果决策制定人同意为你的提议提供资金，或者用他们自己的团队来做一次尝试，或者努力去获得其他主要股东利害关系人的支持，那么你就可以确定，你已获得了他们真正的支持。如果在你提出这些要求之前决策制定者就已经愿意这样做了，那么就可以确定，你有一个非常热情的支持者！。

　　应允

　　与刚才提到的支持方式相比，应允是一种更为消极的同意方式；这通常意味着人们只会去做那些被要求的事情，仅此而已。例如，如果决策制定者同意不阻挠你的努力，但也不会去争取其他人的支持，或者是他允许你参访某些优秀的直接下属，但他本人却并不参与，这样的话，虽然你并没有树立一个敌人，但也没能得到一个真正的支持者。当然，在某些情况下，仅仅有他们的应允就足够了。(例如，并不需要某个股东利害关系人做什么事来支持该项目，而只要他们一致同意就行了。)但是，如果在某个时候需要更多人的参与协作，或者某个人勉强的态度使你难以获得其他人的支持，那么你就要努力使他从应允态度转向绝对支持。

　　反对

　　对计划或提议的强烈反对——比如极力阻挠计划实施，拖延行动，或对相关要求采取不合作态度(例如，不提供接受访谈的人群或者焦点小组访谈)——显然是对项目的成功实施非常不利的一种反应。实际上，有些时候暗地里反对比公开反对更加糟糕：有的人会表面上假装合作，私下里却抓住每个机会破坏计划实施。这种情况更为糟糕的原因在于，可能直到造成损失以后，你才意识到这个人实际上是在反对你的项目。你也许已经意识到了，得到应允远比获得积极的支持容易得多。但是，为了保证胜任能力模型能取得真正的成功，你需要从尽可能多的关键人物那里获得全力支持。否则，他们就不可能积极地向组织中的其他人倡导该项目，也不会在开发和实施阶段给予积极的支持。

　　绘制股东利害关系人图谱

　　要把收集到的股东利害关系人信息组织起来，最简单的方法就是绘制一张股东利害关系人图谱。你可以独自绘制，但为了避免遗漏任何人，你应该和参与这一项目的同事一起一起来进行绘制工作。表7.1是一个示范。将那些很可能会支持你提议的股东利害关系人画圈，可能仅仅应允但不会积极支持的画三角，可能反对的画方框，而对那些需要收集更多信息才确定类别的股东利害关系人，暂时不做标记。把那些最重要的股东利害关系人——那些最能影响你的成败的股东利害关系人——放在图谱的中央。继续收集相关信息来完善此图，并随时根据得到的信息进行更新。你可能还需要区分哪些股东利害关系人是一开始就需要包括在内，哪些只需要在数据收集阶段或验证阶段再参与进来。要进行这种区分，就取决于你希望这些股东利害关系人怎么做，以及他们有什么样的权力或影响。