选拔人选的第三种原则，是要考虑以开发部下的能力和教育为中心的人员轮换。

　　培训人员，是干部最重要的任务之一。有利于开发部下能力的选人方式，一般来说是特意让他担任一个未曾经历过的职务来考察他。如上所述，一个人，在遇到一个又一个未曾经历过的问题后，他擅长的领域就会得以扩展，而且会增加一种只要认真地面对就能成功的勇气。这是一种理想的方法，但必须计算是否有足够的时间等他适应，自己能够多大程度地匀开时间。

　　第四种选拔原则，是根据工作需要决定人选。即以“性格”为中心、不考虑是否有工作经验的选拔方法。比如，有一项工作是经营上的重大问题，但相关部门和公司内的抵触情绪都很大。那么让谁去做呢？太过老实的人，是不可能成功的。这种时候，即使专业不同，也要选一匹“烈马”——一个生机勃勃而又坚强不屈的人。

　　以性格为中心的选拔方法，一般来说，成功的机率较高。但也是有问题的。那就是由于此人未必有工作经验，所以有的时候须要再选一个有经验的人作他的助手。

　　而且，过度倾向于以人的性格为中心来选拔人选，会使其性格上的负面影响难以纠正过来。就以上面所说的那种情形来说吧，三十岁左右还好，但总是采用这种原则，就可能会出现即使到了四、五十岁，都“只知道胡来”的人。