其次，还有一件必须注意的事情，那就是要明确自己团队所有成员的目标。如果部下本来有做事的愿望，并准备采取自主性的行动，但是全体成员应该达到的目标不明确的话，他就会犹豫：要往哪个方向前进呢？自己如何行动才好呢？所以可以说，积极性和共同的目标之间，有着不可分割的关系。

　　要决定目标，也有各种各样的方法。由干部自己来决定目标，并宣布说：“就是这样，你们干吧。”这种方法，多数难以得到部下积极的参与；而由干部先下决心，再只从形式上与部下商量的方法，多数也是相同的结果。

　　有效的方法是，先不说目标怎么样，而将问题交给所有的部下去讨论。不论是销售额增长率开始减缓也好，还是产品的不合格率与其他工厂相比太高也好，都可摆出事实，让大家一起来讨论：这是为什么呢？应该怎么做才好呢？

　　然后让大家拿出各种各样的方案，进而讨论：按某某方案去做，会得到多大程度的改善呢？而作为整体的目标，制定多大的目标才是合适的呢？原则上，干部不要随便说出自己的意见，而只需纠正讨论过程中的不全面想法以及不好的态度。

　　这时就形成了一致的目标，大家都认为：“这件事只要想干，就一定能做好。”“我们必须做好！”由于大家都了解了定目标的过程，接下去就会向它挑战。

　　这种方法是要花时间的。该方法的关键在于大家都要深思熟虑这一目标，所以如果只追求“形式”就全然没有意义了，因此，要尽早开始这个过程，花上足够的时间，坚持不懈地进行下去。

　　如果大家决定的目标比自己的预想目标低该怎么办呢？这种时候，想尽一切办法强行让它与自己的想法一致是不高明的。部下自行考虑出来的目标很可贵。低一点也没关系，您应该马上开始。只要鼓足干劲势必发生变化。一旦提早实现了这个目标以后，大家马上会制定新的目标，这样就会出现与预期相同的结果，甚至比预想还要好。有的干部，还会准备一手大家想象不到的招法，在中途拿出来，让目标迅速实现。但事实上最为重要的是让大家感觉到：“只要大家齐心协力，这样的目标一定能实现。”

　　问题不在于目标本身，经过一定时间后实现的实际业绩才能说明一切。如果能够成功地赋予部下积极性，其后即使你保持沉默也自然会得到好的结果。干部最初怎么样踩加速器，会引起完全不同的变化。从这个意义上说，最好将第一章所说的自己的目标，与为了赋予部下积极性而制定的目标区分开来。

　　□在我的部门中，没有部下共同认可的目标。

　　□有目标，但没有经过大家共同讨论。

　　□有一个由全部人员参加、并由大家自行决定的目标。