身为干部，在具备培育能力之前，首先必须保证您是一个不会“杀死”部下的人。

　　就像第三章所说的那样，因为害怕给自己增加负担而把一个年富力强的人“腌泡”起来，这简直就和杀了他没有两样；就连处在他下面的人，也成长不起来了，这就是典型的“杀人”的例子。

　　还有一种极其普遍的刽子手的类型，那就是“杀死新员工的人”。

　　比如，有这样一个男的：只要指示他干什么事，在他还没完全理会指示者的意图之前，他就跑开了，并以他错误的理解去做错误的事情；或者说自以为聪明地去做一些还不如不做的事情。这种人我们经常可以看到。

　　这个时候，科长或主任会清楚地指出他不对的地方，但在这种坏习惯得以纠正之前，他们不会去持之以恒地好好培育他，而只是生气或呵斥他，或者说：“我可没对你那样说过啊。”仅此一句就完了。这样重复多次还不见效后，因为太麻烦，他们就干脆采取不再对他做任何指示，或者让他去做一些不与人打交道的、单纯的工作的方法，以此来回避这样的问题。

　　这样，一年、两年过去了，他已经不能再以新员工为借口了，这时一旦将他调到其他部门去，那么，等待他的，就只有悲惨的命运了。由于其他部门的人并不了解他，所以在指示他去做事时，如果他没按照他们说的去做，开始他们会感到吃惊，然后会感到厌烦，最后他们很快就会给他贴上一个标签：“没指望的男人”或“不认真的男人”。

　　这样，他连自己到底哪儿不好都不知道就受到了冷遇，因而丧失自信，从此颓废下去，躲到某个车间的一角，永不出头露面地打发他的一生。