出现这种状态的时候，如果我们调查一下背景，会发现许多令人深思的事实。

　　特别是在同一部门中，被直线提升的人，最容易发生这样的现象。管理科的科长被升为管理部副部长，或者营销部长升为常务董事、设计部主任升为该科科长的时候，都最容易发生这样的现象。

　　在这些时候，从本人的立场来看，多数认为不太勉强。大多数情况是，不管自己升为什么职务，都抱着一种还是相同工作的态度，因此没有新的紧张或激动。不管怎么看，他的表情都和原来完全相同，惟一发生变化的，是办公室的桌子稍微大了点，椅子的扶手高了点，坐的位置移到更为突出的地方罢了。本来，尽管面对的业务相同，但也应采取完全不同的立场和承担完全不同的角色，他却很难有这样的实际感受。

　　这种情形下，吃亏的，只能是来占据他的老位置的继任者了。假设有A、B、C三个小组，现在由曾经是B组组长的人来担任这个科的科长。在新任科长的眼中，无论做什么他都会想到他原来呆过的B组，因为他对那里的工作非常熟悉，所以本来让B组新组长去做就可以的一些细小的事情，他也很想去做。即使新任科长能用“科长的眼光”来看A组组长和C组组长，一旦涉及B组，他仍然用“组长的眼光”来看问题。科长A组长C组长B组长即便部下的做法与自己的作风不同，只要实现的目标没有多大差异，本来就不应该有什么问题，但他却很在意，而且经常去插嘴。由于是身为前辈、经验丰富的人说的话，继任者也不得不听，所以无论经过多长时间，他都不能以自己的角色处理问题，因此，技巧也提不高。

　　这样一来，在A、B、C三个组长当中，对B组长的培育就推迟了。一般来说，干部做事时越细，部下成长得就越慢。您是吃这样的亏的人呢？还是让别人吃这样的亏的人呢？