第二个问题：这些问题是谁造成的？换句话讲，谁对这套系统最有兴趣？是人事部有着良好公众形象的勤奋员工吗？也许吧。是一般员工吗？我的经验告诉我，不可能。他们通常会把这项任务当成强迫性的义务。那么是管理阶层？大多数情况下他们也不会对此有兴趣。其实，对该系统最有兴趣的人就是最不了解这种制度利弊的人—公司高层。通过360o评估法，他们可以随时掌握公司管理层的动向。这种全方位的纪律控制使被动的监控逐渐转化为员工自觉的自我控制，并且内化为自己的思想。

　　难道360o评估法真的一无是处吗？难道它不能给经理人提供有用的数据吗？是的。通常数据和事实没有什么关系，从这套方法中我们也得不到什么新的东西。因为我们只能从中归纳出一些老掉牙的问题，而这些，经理人也早已烂熟于胸。这真是一场昂贵、奢侈的仪式！而且问题还在于，人们可以通过这种评估给中层管理人员施加压力，但是公司高层从不参与这样的评估，所以这套方法的可信度就很值得怀疑。

　　现在我们来回答第三个问题：谁是这些问题的受害者？如果公司的董事长对于这种由员工、顾客和经理人共同参与的360o评估方法情有独钟，那他潜意识里在说：“你们还没有达到我的要求，保持压力，继续努力吧！”他深信，评估是管理必要的手段。不过，真的是这样吗？

　　旧的评估制度主要是主管负责的单向个人评价；而360o评估法则是一种“去个人化”的评价方法，没有个人色彩与责任。很多人一起“包抄”被评价者，任何人都可以在背后捅你一刀或踢你一脚，你必须小心翼翼，步步为营，随时防备，以免跌下万丈深渊。360o评估法把个体置于一个随时被监控、评价的网络中，就好像病人置身于医院的观察室一样。在这样的环境中，你能做的只是少树敌、多交朋友。