目标协定很容易引发企业中的信任危机，尤其是成功的传统企业，大多数员工会持续不断地对抗目标。他们会问：为什么要实施目标协定？难道主管已经不相信我执行目标的决心了吗？公司想借此牢牢绑住我吗？他们是不是想借助一些书面资料批判我呢？

　　BTI公司的经理赖纳·瓦尔德曼(Rainer Waldmann)说：“我很难和优秀的员工协定目标，但是和差劲的员工却一点也不困难。” 如果你是主管，你先问一下自己：你什么时候才愿意和员工订立一个目标？通常是你对员工的业绩、能力不满，或是你对他已经失去了信任。那么，员工什么时候愿意跟公司订立一个目标呢？答案差不多，可能是对主管失去信任时，或者是他觉得不公平，也可能是面对主管的霸道管辖想自保的时候。

　　很明显，当期待和实际不相符时，人们最容易产生不信任心理。比如说，把员工的收入和某个项目的完成程度绑在一起。当员工接受任务时，他的主管暗示到：“如果你能完成这个项目(潜台词是：我不相信你能完成)，你将得到一份奖金。”实际上，主管们通常不会把“如果……就……”的假设当成一回事，于是员工的怀疑油然而生。接着，大家就只好签订一份目标协定：如果员工成功地完成任务，就将得到一定比例的分红。然而，这个协定的前提是，主管根本不相信员工能完成任务。如果主管真的信任员工的话，根本就不需要什么目标协定，根本就不需要花费时间和成本。

　　从这一点来看，目标协定根本就不是目标领导的有效机制。它的存在只是为了填补领导的能力不足，是一种隐藏式的惩罚手段，是一种敷衍式的正义感。领导阶级沉浸在惩罚和报复的快感中，员工们却不得不接受错误的目标协定。

　　目标协定是不信任的产物。