如果大家有一个共同的目标，提高业绩、努力工作、减少例行公事的作风，这些就都不是问题了。人们不能光是索取，还要给予。比如说，薪资就是对员工的报酬。如果你要别人改变什么，你必须让别人也有所得。很多管理人员认为，让员工做一些改变是理所当然的，这种想法是错误的。如果某件事是理所当然的，我们就不必费力去解释。比如，为什么企业非要达到两位数的销售额呢？主管认为这是不需要解释的。其实不然，并非所有的员工都能理解这个目标，要让他们信服，并且愿意努力达成它，主管就必须向员工作出明确的解释。如此一来，你就能够依照员工的能力分配任务，并且估计出最后的大概成果。也许你也可以通过面谈，听听他们的意见，并取得目标共识。如果最后没有书面文件，主管就必须做一个总结，让员工们彻底明确你们刚才所定的目标。

　　管理阶层必须将目标清楚地告诉下属，但一定要留出足够的空间，让他们自己找到出路。让员工自己选择解决问题的办法、并为之负责是非常重要的，这也是管理阶层自律和信任的训练。而相反的情况是：主管给出无数的建议和措施，但却没有给出详细的目标解释。比如在销售领域，很多主管限制员工的销售方式和策略，甚至连员工们的着装都不放过。

　　标准化的道路，只能取得标准化的成绩。

　　你可以让员工的绩效达到最优，也可以提高他们的能力，唯一的前提是相信你的员工愿意去做。充满信任的企业，不会采取任何不信任的管理方式，比如红利、奖励等。我们必须相信：“每个人都会尽自己最大的努力。”我们也必须相信，每个员工都会自动地控制工作品质。只有你充分地信任他们，才能获得最佳成果。

　　主管可以和员工进行成果协定，但必须让他们走自己的路。每个人都可以用自己独特的方式来达成目标。比如，第一位销售人员可以通过自己的关系网来达到销售目标，第二位可以通过丰富的专业技术来达成目标；第三位可能利用自己的口才；第四位则可能依靠自己百折不挠的精神。德国巴登-符腾堡州银行(Baden-Wurttembergischen Bank)的总经理米夏埃尔·容(Michael Jung)说：“本银行所有杰出的业务人员都有自己独特的办事方式，没有两个人是相同的，就像所有的顾客都不同一样。不过，他们有两个共同点：第一，服务顾客的决心；第二，与顾客保持频繁地接触。而那些能力较低的员工想要进步，就必须靠我的建议和指引，才能依葫芦画瓢完成目标。”

　　那些想让企业变得容易控制的人，只能得到白痴。