| 第四章 应对难题 | |
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| http://www.sina.com.cn 2004/12/02 14:39 新浪教育 | |
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第四章 应对难题 有时同他人相处融洽轻而易举。一切事情都进展顺利，你对一切胸有成竹；但是情况不总是 如此。有时当你或他人面对压力时，就可能会情 外部因素使一方或双方压力很大。无论哪种情况，如果不谨慎处理，就有可能把不快发泄到对 方身上。 强烈的情绪，除非本身是积极向上的，否则会阻碍你和同事、下属或老板之间的良好工作 关系。因此你要善于控制自己的情绪，还要善于应对他人的情绪，这样才能使对方冷静下来 ，而不是火上浇油。 4.1 你的情绪 应对他人负面情绪的第一步，是保持冷静。所以需要掌握的第一个技巧是如何控制自己的 情绪。对很多人来说，这不是问题。但对于另一些人却是个挑战。无论对方使你愤怒、急躁 、流泪或其他什么反应，你都要设法控制住自己。 发泄情绪不是丝毫没有道理的。但是发泄情绪既不能在短时间内又快又好地解决问题，也不 利于建立长期良好关系。而且，对于那些引起你强烈反应的人来说，你的情绪化表现可能会被 视为情感勒索，像是在说，“看你干的好事！你把我惹哭了/惹火了/惹烦了……”。 一旦情感勒索（无论是真的还是想像的）卷了进来，你就有麻烦了。这开始时就像在玩一场游 戏，而对方被你操纵着。你不想身处其中，因为这样不可能与他人建立良好的关系。良好的 关系应建立在诚实和信任的基础之上。（如何应对他人的情感勒索在后面会谈到。） 你无需掩饰自己的感情，正如第2章所述，应当表达自己的感受。但是你要平静地用语言 表达自己而不是付诸情绪的宣泄。要做到这一点，你必须保持冷静。冷静下来，你就能谨慎措 词，从而保证谈话有建设意义而不是冲突对抗。 公私分开 在工作中应尽量表现出冷静的样子。不要大发脾气，紧绷着脸或哭哭啼啼。但对于那些与 工作无关的事情则另当别论，你可以痛哭流涕。虽然如此，也应尽量避免这么做。但是假如刚 刚接到家人去世的电话，就不必强忍悲痛、表现得若无其事，完全可以展现人性的一面。 有些人觉得冷静很容易做到。如果你有这方面的困难，以下几种方法对你可能会有所帮助。 精力集中在你的工作目标上，即解决引起不良情绪 的问题。要认识到保持冷静能帮你更快更好地实现目标。 用反馈（参见本章后面的内容），冷静地解决问题。 果某人的行为使你伤心或愤怒，不要理睬。一旦你 弄明白了一切，就会发现对方生气时总在重复同样的气话。看着对方的眼睛，从1数到20， 或者想想令你愉快的事情。毕竟 ，只有当对方冷静下来、肯讲道理时，问题才能得以解决。 果对方失控，运用本章后面谈到的技巧，使他 们冷静下来。 你感到自己的情绪要失控时，赶快离开。如果需要 给出理由，不妨实话实说：“我的 情绪不太好，现在无法再谈下去。我要离开一会儿，冷静一下，我会再跟你谈的。” 4.2 他人的情绪 一旦学会了控制自己的情绪，你就占据了主动，能够从容地应对他人的情绪。现在你既冷 静又理智，很容易稳定他人的情绪。愤怒可能是最常见的负面情绪。现在，我们看看它的解决 方法。 你可能会遭遇两种愤怒：合情合理的愤怒和故施手段的愤怒。对待不同类型的愤怒需要采 用不同的处理方式。 4.2.1 合情合理的愤怒 无论对方的行为多么出格，应对高手都不会流露出愤怒情绪。他们通过语言而非行动来表达 自身的感受。的的确确有些时候，人们有理由生气、发脾气。惩罚要适度怒气应与过失大小成比例。例如，如果你一年中头一次迟到了两分钟，而老板却为此向你吼叫了3个小时，那他就没有充分的理由。可是，如果你犯了愚蠢的错误，使公司的销售损 失了两万英镑，为此，老板高声指责你10分钟，则是正当的（当然最好的处理方式是不提 高嗓门）。那么，老板或同事因正当的理由冲你发脾气时，你该怎么做呢?如果是你的过失，应该 认错误； 歉； 果可能，提出补救措施。 就这么简单。 还有一种正当的愤怒，你也可能会常常碰到。有人会因为一个误会，或者为一件你无法预 见结果的事而生你的气。例如，其他部门的同事，因为你没有及时提供他们急需的数据，故没 按时提交预算而受到上司的指责。这就无怪乎他们要生气了。事实上，可能是因为多次答应 过给你数据的供应商食了言，尽管你追着他们要了好多次。 结果，为这件事你的同事很恼火。该如何应对这种局面，平息他们的怒气呢?首先你要冷 静。然后应该怎么办? 们发怒，往往是因为他们觉得不这样做，就不能从 你这里得到想要的结果。他们担心你 不会认真倾听他们的话，严肃对待他们的要求，或使你意识到下次及时提供数据的重要性。 所以，首先要认真倾听对方讲话（参见第6章），这样他们就会看到你认真的态度。 后告诉他们你认为他们有理由生气。冲你发火不一 定就是正当的，但是这样做是可以理 解的。表达你的同情心，“我明白你生气的理由”，或者“你一定很沮丧”。但是如果不 是你的过错，就不要为此道歉。 要花很长时间为你的行为辩护，那样像是在为自己 开脱。对方是在为自己的事情发怒， 他们不想听你的哭诉。你可以说，“数据之所以没能及时给你，是因为我还没有拿到辛普森 (Simpsons)公司的数据。”然后就此打住。记住应该找到避免误解的方法。在这个事 例中，你本可以事先提醒对方拿到数据有困难。所以尽管问题的根源不在你，你还是要为沟通欠 缺负责。 怒的人希望得到结果，因此在表示理解他们后，应 当提出解决方法。例如，告诉对方你 会向另一家供应商询价，或者会再次联系辛普森公司，如果48小时内没有结果，你会通知你 的同事。如果存在沟通欠缺的问题，承认并保证下次不会出现同样情况。可以说：“我再同 辛普森公司联系，也会向Sergeants公司和Burkes公司询价。周二我 至少给你一家的数据。现在我知道应该提前通知你辛普森公司的情况。如果下次出现类似的 情况，我会提前告诉你的。” 如果对方生气合情合理，这样处理后他们通常会冷静下来，因为发怒的理由已经不存在了 ——你已经认识到问题的严重性，认可对方生气的理由，提出了解决方法，并保证下次不会 出现同样的问题。 信守承诺 如果你和他人商定了解决方法，就要照着去做。如果有了新问题，应该及时说出来，征求 对方的意见，否则下次他们就更有理由生气了。 4.2.2 故施手段的愤怒 有些人的愤怒是真实的，而另外一些人则把愤怒作为一种胁迫他人让步的手段。如果是一 位职位比你高的人对你发怒，比如你的老板或资历比你深的其他部门的主管，这种情况就极 难对付了。要求你做本职工作时，无需使用这一手段，简单的几句指示就足够了。但是，对 方会利用愤怒威逼你做以下的事： 你分外的事； 作时间过长； 持你不赞同的想法； 一种你不情愿的方式对待他人，很可能是你的下属； 他们误导他人，甚至撒谎庇护他们。 把愤怒作为一种手段，是因为发现它有效。如同发脾气的孩子，可能他们很早就发现这样 做可以为所欲为，从此就得寸进尺。应对方法是让对方看到这种手段对你无效。这就意味着你 要果断地维护自己的权利（参见第2章）。被对方胁迫时，不要妥协。渐渐地，对方意识到 他们是在白费口舌，就会放弃使用这一招。 应对故施手段愤怒的稳妥方法意味着不要让它在你面前得逞。 以说：“我不是来听你叫喊的，如果你不冷静下来 我就离开。” 果对方不停止，就照你说的做——离开房间。可以 说，“当你冷静下来我再跟你谈。”或是简单说声“对不起”，然后转身离开。 果下次对方故伎重演，那你也如法炮制。坚持这样 做，直到他们学会冷静而理智地与你打交道。 不可否认，许多人对以这种方式与老板对话心存畏惧，可是，如果老板这样对你，实际上 你是在与5岁儿童而非职业经理人打交道。他们在公司的职位可能比你高，但是作为人，大 家都是平等的。你有权利要求他们对你以礼相待。 你勇敢的态度会令高级经理无可奈何。如果对方尝试其他的情绪把戏，你也可以这样应对 。 事实上，情况往往不致如此。如果你与对方在其他方面关系良好，很快他会停止对你使用这 一招。比起屈服于对方的怒气之下，他会因你冷静而又坚定地捍卫自己的权利，而更加尊敬 你。 反馈技巧（见本章稍后的内容）对说服某人放弃这种不良的行为也很奏效。反馈的优点之一 在于它能使你在对方心平气和时提出问题，因此问题可以冷静而合理地得以解决。不妨使用反馈方 法使对方明白：如果以后他们继续冲你叫嚷，你不会在同一房间呆下去。 良性循环 处理好与他人的关系、建立牢固工作关系的原因之一是，这样你就比较容易应付故施手段 的愤怒。如果你们的关系错综复杂，那么拒绝妥协就可能带来各种不快。但是相反，如果你 们的关系很融洽、很真诚并且相互信任的话，当你拒绝陪他玩下去时，对方就会做出正面的 反应。 4.2.3 生闷气
在许多方面，生闷气是愤怒的另一种表现。大多数孩子可能会发脾气或生闷气，很少有人二 者兼有；在私人关系中，当感情占据上风时，大多数成人也会选择其中一种。成年人如果不 够成熟，无法在工作中很好地控制情绪，也会如此。 人们绷着脸是想让你明白他们有多烦恼，他们觉得不这样做，你就不会明白事情的重要性 。许多人偶尔生闷气，但是有些人会因为一些小事而生闷气，这样长此以往而形成的态度会 令人不快、难以共事，并严重影响工作关系。如果你的同事或老板常常这样做，就会令你很 难受。下面是几条应对方法： 的目的是要使你意识到对方对你的失望和不满，从而产生内疚心理。只有在你确保你 无内疚之处时应对沉默的方法才会生效。因此，跟别人讨论问题，对方一言不发时，要做到 不带偏见地听取他们的意见，解释观点背后的原因，并且友好而理智地行动。讨论结束时， 如果对方还在生闷气，那么你很清楚为了不让对方生闷气，除了一味让步之外就别无他法了。 方的目的是要你妥协。千万不要这样做。跟故施手段的愤怒一样，如果使用者发现这个方法奏效，就会乐此不疲地长期使用。 要采取发脾气的方法，使气氛更加恶劣。如果对方一言不发，你可以说：“好吧。我们待会儿再解决这个问题。”然后若无其事地做你的工作，好像他们没有生闷气。不要试图使对方高兴起来或是反复观察对方脸色。当他会发现这个 方法不起作用时，就会放弃使用。 查清事实 要记住，如果觉得在一些重大问题上自己的感受没被重视，大多数人都会不同程度地生 闷气。即使那些常常绷着脸的人，偶尔也有正当的理由——可能在一些大事上，他们的意见 没被考虑或理睬。因此对方生气时，要仔细想一想，他们是否因为上述原因而生气。如果是的话 ，听他们说出来。 4.2.4眼泪 当你告诉下属坏消息或批评他时，很可能会遭遇对方的眼泪。偶尔也有同事对你流泪。如果 眼泪并不发自内心，就是情感勒索的一种形式。除非懂得如何处理，否则，真实的眼泪也会 令你很难招架。下面是一些你需要掌握的技巧： 果对方需要哭出来，让他这样做吧。你要准备好一盒纸巾以备不时之需。 果对方需要，让他一吐为快。 要因为对方的眼泪而考虑改变决定（即使你有权这样做）或取消对他的批评，但是 可以询问对方是否需要过会儿再谈。如果需要，你可以暂时离开，以便让对方调整自己的情 绪，因为大多数人更愿意平静下来再走出去，而不愿泪流满面地出现在众多同事面前。 要搂对方的肩膀或拥抱对方，人们对此的反应可能 截然不同。要相信自己的直觉。如果 没把握，就应避免身体接触。如果刚刚批评了对方，那么你的同情可能不受他的欢迎。但是 如果告诉对方下面的坏消息——老板没有同意你的推荐，给他升职——对方可能会感激你。 需要考虑的因素有：你对他的了解程度，你们关系的密切程度，以及双方的性别。记住，安 慰对方时可以先问一句，“需要来个拥抱吗?” 方难过并不代表他不能做出独立的决定，因此不要 急着给对方建议。 对方保密，不要告诉别人对方情绪失控的消息，也 不要对外人谈论你们之间的谈话。 偶尔你也会遭遇老板的眼泪。有些老板生性敏感，另外一些人可能正经受着情感的剧烈波 动。无论你的老板是刚被总经理臭骂一顿，还是正在遭遇一场令人身心俱疲的离婚事件，如 果他突然在你面前痛哭起来，该怎么做呢?下面是几条行为准则： 放下老板/下属的关系，就像对待其他伤心的人 一样，给他安慰。 果你认为他不希望你待在那里，可以试探问一句： “要我离开吗?”如果没有得到正面的回答，陪着他，直到他做出强烈暗示要你离开。 一个倾听者，让对方一吐为快。 果对方没有特别提出要求，就不要给予任何意见。 即使对方提出这样的要求，也尽量不要回应。 次见到老板时，可以关心地问：“感觉怎么样?” 但是不要渲染，也不要反复提及， 除非对方鼓励你这样做。因为他很可能感到窘迫，并且对此感到不自在。 论他们说了什么，做了什么，不要对公司内部的人 或与公司有关的人提及此事。你的老板会因你为他保守秘密而感激你、尊敬你，并对你产生 信任。泄露对方的秘密，会给你们的关系带来严重伤害。 非老板是你的朋友，否则就不要谈论此事，除非他 主动提及。尤其不要把它作为情感筹码，即，不要提醒对方你曾对他表示的同情，以期获得 一天的假日或是暗示他欠你一个人情。 4.2.5 情感勒索 “如果你不帮忙，我立刻就有了大麻烦。”“不要因为迟到就责备我，我早晨起不来。” “请不要这么不合作。” 情感勒索是勒索者为达到目的常常使用的一种伎俩。别人利用你 的内疚感或是你想博得大家喜欢的心理，来迫使你就范。 有一点你要记住，情感勒索对于那些坚持维护自己权利的人不起作用。当勒索者识别出这 些对象时，就会放弃对他们使用这一伎俩。因此，要果断地维护自己的权益（参见第2章） ，不被他人操纵。 清情感勒索的真面目。如果你因拒绝别人而感到内疚或不自在时，要问问自己，“我 是否受到情感勒索了?” 一旦你对这种可能性保持警惕，就很容易识别它。 诉自己情感勒索不是一种公正、平等的成人行为，并且你不欠对方什么。如果他们准备对你使用这种不光彩的手段，你有权不妥协。 照第2章处事稳健的准则，坚持自己的立场。如果对方坚持，则采用“坚持己见”的 技巧。不要因他而感到为难，因为做事不合理的是对方，而不是你。 接就情感勒索的伎俩向对方提出异议，可能会引起不快。但是对有些人你可以边开玩笑 边笑着说：“小心啊！听起来像情感勒索……” 这会令对方立即闭口。如果他们觉得你洞 悉了其中的奥秘，就会收起这套把戏。 4.3 反馈 反馈是以非对抗方式解决问题的一种特殊技巧。它的优点在于这种方式更易于接近对方， 因此无需等到忍无可忍时才着手解决问题。这是一种处理与同事、上司、下属关系非常实用 的方法。 反馈对于解决那些长期存在的问题极其有效，这些问题易出现在你与难缠的人打交道时。比 如，你的团队里有一个成员总在抱怨。不妨在双方空闲时找他私下谈谈。以下是使用反馈原 则解决问题的方法： (1)事先想好谈话要点以及表达方式。不要 大其词，如“你总是抱怨个不停”。 论对方，如“你处理问题简直一塌糊涂”。 对方扣帽子，如“你是个牢骚满腹的人”。 (2)与对方谈话时，应该强调自己的感受而不是对方的行为。不要说“你让我感到……” ，而应说“当你……时，我觉得……”。例如，“当你为一些小事抱怨时，我无能为力并且 感到沮丧”。 (3)解释你有这样感受的原因。“我不能亲自处理这些事 情，是因为我有更重要的事等着解决。但是对你说‘不’，让我觉得为难。” (4)给对方说话时间，注意倾听。 (5)注重对方的行为，而不是他在你心目中的形象。 (6)做好准备，必要时引用具体事例。 大局为重 如果对方是你团队里的一员，可以把他的个人行为与团队任务结合起来，指出他的行为会影 响团队实现目标。 (7)提出解决方法，观察对方的反应。你心中必须有另外一种行为方式，要求对方遵守。如 果没有想到方法，最好不要着手解决问题。记住，你不是要求对方完全停止抱怨（这一点 他做不到），而是不要在某些特定时间、对某些特定事情抱怨个不停。例如，“跟我解释问题 时能提出你的建议吗?想想那些不需要占用很多时间或资源的点子。那时我才能更好地帮你， 而问题也能有效地解决。” (8)听取对方的回答，做好让步的准备。（你甚至可以从中了解到他对你的看法，从而调整 自己的行为，使自己表现得更好。） 肯定员工表现良好的地方 对待自己的团队要采取肯定的态度。员工工作做得好要给予肯定，不要抱怨（即使有时他们 的表现不尽如人意），让他们知道他们能够和别人配合得很好。 可以通过处事稳健的方式（见第2章），或是运用本章讲过的不同技巧来对付问题员工。但 是，如果这些方法都不奏效，可以使用反馈，以一种既能完成工作又使大家满意的方式，迅 速、彻底地解决问题。 4.4 小结 如果掌握了应对棘手/令人头痛行为的技巧，实现工作目标就变得容易得多。无论是愤怒还 是情感勒索，愠怒还是哭泣，老练的应对方法会使你在不激怒对方的同时占据精神上的优 势。 持冷静，以成熟的心态控制自身的情绪反应。 果对方有正当的理由生气，道歉并进行补救。 绝向故施手段的愤怒妥协。 要理睬对方生闷气。 真实的眼泪要表示同情，但不要改变你的立场。 要对情感勒索让步。 用反馈的方法，解决一贯性的行为问题。 |
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