有人对他说，驾驶飞机最难的就是分清海和天。

　　进入上海的第一分钟，他就明白自己的任务是：在飞行中修飞机。

　　1、天空的自由和大海的自由

　　四年下来，公司的业务做得不错，杨镭在华人圈子里面也形成了一定的知名度，被推选为美国西海岸清华大学校友会副会长。

　　杨镭在美国生活的很安逸，拥有自己的公司、别墅及高级轿车，还能够常常坐在飞机副驾驶的位置上与好友一同遨游蓝天。

　　B型血的人无法克制住天性里对自由的向往，蓝色是一种致命诱惑。

　　同样无垠的、广袤的天空和大海都是杨镭的热爱，飞机在海面上飞行，往往分不清海天之间的界限，唯有依靠驾驶座前的一排仪表才能避免把飞机开到深邃的海里去。每次出发前，作为几乎没有驾驶经验的副驾驶杨镭，都必须照着驾驶手册上写的每一个要点念一遍给身边的驾驶员听，并协助他做好飞行前的安全检查。

　　杨镭对于飞机的热爱从小就开始，那时候的《航空知识》杂志他每一期都会买，每一页都翻了个遍，对飞机火箭如数家珍，但却从来未曾想过要当一名飞行员。

　　也许，相比较，天空毕竟遥不可及，而大海，只要有机会就可以亲近、触摸，真正融入到那片湛蓝中。杨镭喜欢水，他甚至把自己的一双儿女的名字中都嵌入了这个无法言喻的喜爱——女儿的名字是杨雨甜，儿子索性就取名为杨子江。

　　而在离地2000米高空享受到的自由感觉却也没有能够羁留住杨镭，他又一次选择了离开。当掌上灵通公司邀他加盟时，他只用了2天时间就做出了决定，只身飞往上海。

　　2003年3月，杨镭正式就任掌上灵通CEO，迎接他人生中新的挑战。

　　我上任的那天，公司的业绩处于下滑状态。不是说公司的业务量在往下走，而是公司在往前走，但市场、竞争对手比我们走得快很多。像逆水行舟，你感觉你在往前走，但实际你在滑，浪推着你。市场的发展速度之快，你继续往前走，却离对岸越来越远了。那时公司内部的士气非常低迷，很多人离开公司了。而我正是那时加入掌上灵通的。

　　当时，掌上灵通的董事会跟我有一个初步的口头协议，因为这件事来得很突然，我没有想到他们是在找一个CEO。我很纳闷，但我和创始人吴峻都觉得非常兴奋。

　　我说我在美国有公司，还有家，过来还需要要一段准备时间，吴峻当时答应得好好的：“没事儿，把美国公司管好，把事交给公司的其他管理层，包括家里的一些事儿。你5月底再过来也成。”

　　没想到，真正等我把手续都签好后，吴峻就急了：“快过来，给你两个礼拜时间，要动真格了，你马上过来”，他说，“现在有几件事，有几个大的外国的战略合作伙伴，非要你过来不可。”

　　因为我也是很投入的人，加入公司也就接了这个摊了。其实，早一天晚一天都是你的事，晚一天到，很多事还要收尾。

　　我用两天的时间结束了手头的事，一个人飞到了上海，出现在吴峻和大家面前。

　　成功秘笈：不甘这一次，杨镭真正地回到了国内，他选择了上海。杨镭实现了另一种意义上的回归，上海是母亲的故乡，母亲的怀抱给人温暖，也给人力量。生活的舒适和内心的安稳有时并无关联。杨镭已经可以乘坐私人飞机去吃一顿想吃的午餐。然而，在自尊心受到挑战的日日夜夜，他不允许人家怀疑能力，是怀疑使他又回到重新创业的一步，也是性格使他再次接受创业的挑战。他被人怀疑的CEO的力量要在这里爆发了。

　　在很多人都认为“灵通快完了”的时候，杨镭把他的办公室变成了会议室，自己和员工一起坐到了“大堂”上。

　　2、掌上灵通新掌门

　　杨镭进入掌上灵通公司，距后来公司上市的时间，刚好一年。根据掌上灵通在纳斯达克上市的招股说明书，公司2003年的营业收入为1660万美元，实现盈利360万美元，此类主营业务收入主要来自SMS(短信)；此前的2002年公司营业收入仅为430万美元，全年亏损53.6万美元。

　　虽然灵通是中国第一家真正意义上的SP，但在创立初期走了很多弯路，比如在WAP业务上的彻底失败，使它在2002年就已经退出了行业领先者的竞争。许多以前的竞争对手也不再把灵通视为劲敌，一家曾经与灵通不相上下的SP的CEO说：“那时候，我们的感觉是灵通再也不可能起来了。”

　　的确，2001年和2002年是短信行业爆炸性增长的年份，那时候，SP无论规模大小，只要进入这个行业，几乎都能赚到钱。但就是在光景最好的时候，灵通的经营状况依然非常惨淡。

　　掌上灵通的前身是英斯克中国(Intrinsic China Technology)于1999年9月成立的一个商务部门，此前短信只是英斯克众多业务之一。Asia Info 当时欲投资800万给英斯克，然而他们坚决要求“抛弃灵通”。

　　2001年4月，掌上灵通才从英斯克（中国）分离，开始独立运营。

　　吴峻打造了一个典型的技术型公司，但他面对的却是大众市场。杨镭上任前，掌上灵通内部氛围比较“洋”，不仅LOGO采用英文，甚至公司内部的日常用语都是英文。

　　“产品做得很美，但是用商业眼光来衡量，显得很不成熟务实，只能是阳春白雪。”一位观察人士说。

　　被英斯克“抛弃”的灵通，最终如何羽化成蝶？

　　我是不见黄河不心死的人。

　　我不断在反思，我进入灵通也是边想边做，并不是想不通之前，就什么都不能做了。一边想一边做，慢慢地，思路会越来越清楚。我就有这种信念，一定要把它做好，人的这种心态，会有变化。

　　有意思的是，三年后，灵通和英斯克走上了与人们当初的预测完全不同的道路。英斯克逐渐走向低靡，而“弃儿”灵通却“飞黄腾达”。

　　在上海陆港广场6层，灵通和英斯克都曾在这里办公，虽然离得很近，公司内部还能相通，但两边的景象却完全不同。灵通的员工已经坐满了包括会议室在内的所有角落，为了庆祝上市而舞动的气球，更凭添了几份热闹；而英斯克一边却是冷冷清清，几乎看不到员工走动的影子。

　　成功秘笈：忍受孤独有人不无幽默地说：如果你爱一个人，让他去做CEO；如果你恨一个人，让他去做CEO。的确，正如杨镭所说的那样：CEO是世界上最孤独的职业。

　　当记者问及“掌上灵通的核心竞争力是什么”时，杨镭毫不犹豫：第一是人，第二是人，第三还是人。

　　3、没有你就没有这出戏

　　Without me，you are nothing.

　　Without you，I am nothing.

　　“没有我，你们什么都不是。没有你们，我什么都不是。”

　　这是杨镭很喜欢的电影对白——一艘战舰的船长激励着他的士兵们，前一句充满骄傲，后一句则代表信任。

　　业内人士早就纷纷预言，在经过长时间的沉寂之后，无线增值服务将成为中国互联网公司第二波海外上市潮的最大卖点，而谁能成为第一家IPO的SP，业内流传着各种各样的猜测，但在各种版本中，唯独没有灵通的名字。

　　CEO杨镭被董事会要求“必须在高速飞行的时候将灵通这架出了问题的飞机修好”。

　　在海外生活了14年的杨镭，仍然一口京腔。他要把这个技术导向的公司改造成销售导向。他要求员工回答的第一个问题是灵通的目标客户到底是哪些？是8000万的互联网用户还是2.7亿的手机用户。

　　“我们要加强地面部队，纯做互联网我们打不赢新浪搜狐，地面才是主战场”，杨镭的想法很明确，2.7亿>8000万。

　　一年内，他在全国建成了100多个销售点。灵通的业务人员不再高居北京，而是深入到各个省市，跟当地的移动运营商一起搞推广活动，做客户营销。“不管中国有多大，我们就是要一个市场一个市场地做”，他这样要求员工。

　　杨镭从美国硅谷回来后，短短一个多月，他就与美国特纳广播集团、香港的Channel〔V〕、日本索尼音乐等一批全球娱乐内容商签定了独家合作协议，灵通网将把他们的娱乐资源变成手机屏保、彩信、铃声和各种手机游戏，“我觉得到2004年底，这里至少有一个千万级的市场预期，光游戏一类，我们就开发出了20多种”，杨镭说。签约索尼后，在上海像F4等一批当红艺人的歌曲铃声只有在灵通网上才能下载，这种模式近期可能会蔓延到全国。

　　杨镭上任后所做的另一件事情，就是把公司的架构调整到最合理，从而使公司每一个员工的能力都得以充分发挥。他把以前公司的架构比喻成“自留地”，“以前每一个人好比都有一块自留地，产品由一个项目经理负责，如果这个产品比另外一个产品好卖，你这块自留地恰恰离水近了一点，你的收益就会比别人高，这不是一个大军团作战的气氛。”杨镭打破了这个架构，他认为每个人都应该以公司的最终利益为重。

　　杨镭来公司是2003年4月份，几个月过了后，公司业绩越来越好，差不多每个月20-30%的速度，不得了，因为美国的公司是一年8%，这是飞的速度，还不是跑了。

　　一年下来，灵通的销售收入涨了4倍，首次实现全年盈利。而作为代价，杨镭平均每天工作15个小时。

　　接着，灵通下出更漂亮的一着棋。仅仅用4个月时间，从筹备到上市，灵通成功融资8600万美元。一下从600多家SP移动内容提供商中脱颖而出。这个时候，新浪、搜狐这样的财大气粗的门户网站已经不能不正视来自灵通的威胁了。

　　2003年11月，新浪宣布收购另一家SP福建讯龙。此后，市场上传出搜狐收购灵通网的传闻。杨镭承认，当时双方有过接触。但是，一方面，张朝阳与他都是清华校友，不见面不合适。而更主要的，其实是为了获取商业信息。“正所谓情报和反情报。我当时是想看对方到底是怎么看我们，这个市场的价值到底怎么样，为我们IPO做准备。”

　　前不久，灵通组织了一个“第五媒体VS传统文化”的研讨会。到场的有著名导演冯小刚。

　　冯问杨镭：“现在公司上市了，你可以套现走人吗？”

　　“可以，但是，你拍电影就是为了赚钱吗？”冯也摇头。

　　“大家都是因为喜欢。”杨镭总结说。