学大教育机构总裁金鑫

　　主持人：有一个问题困惑着现在很多的教育管理者，也想请教三位嘉宾。如何看待教育机构是否做得越大越好？另外，培训教育连锁发展的本质与目的到底是什么？

　　梁军：无论是教育，任何一个企业从规模上来看都不能说是越大越好，尤其是做教育这一块。它的规模效应只是其中的一个方面，衡量企业持续发展实际上是它内在的一个核心。包括我们现在在运作，每一个单点运营的规模，我们都有一个最佳的配比值，我们认为在最佳的值上，无论是从企业自身效益的保障、资源合理化的利用和合格质量产品的保证，我们觉得应该有一个最佳的配比。这是我们认为的。

　　教育领域连锁的本质就是把好的东西复制出去，这是它的本质所在。我们知道做教育来讲，教育哪个地方好还是不好，比如这个学校好与不好，都是说这个学校的老师好与不好，这个学校的老师好、教学质量好，我们就认为这个学校好。大学中人们认为北大、清华好，中学认为人大附中好，肯定是认为老师好、教学好。那么北大青鸟、学大教育、金子塔也是一样，我们都是把做的最好的一面固化下来，通过标准化固化下来，然后一个一个复制，所有面向对外面的每一个点，都能让消费者感受到我们成功积累的那一面，这样能够迅速地把好的东西复制，这是连锁经营在教育领域当中的核心本质。

　　肖雷：多大才算大，或者是是不是越大越好，这个问题肯定需要辩证地来看。应该有几个前提：比如说你有没有很好的教学模式，有没有很好的教学效果，你的人才培养机制是否健全，你是否有很好的管理模式。如果说在这几个前提都具备，而且还有余力的情况下，肯定是越大越好。当然这个大也有一个尺度，如果一个仅仅有2、3万人，3、5万人的县城，我们去那儿进行复制，当然抛开教育的本质，纯粹从投入和产出的比例来看，有多大的价值？这是值得怀疑的。比如我们在核心城市北京、上海，可能一课时可以收到100块钱。可能这个价值我到了一个县城的时候，价值只有20块，我要维持我的成本规模，要有一个很好的收支平衡，而且还希望员工有很好的发展，这里有一些东西可能在一定程度上相悖。对于在很多核心城市发展起来的教育培训机构，可能这种越大越好是在大中城市和核心城市。

　　再说到本质和目的，教育教书育人，我们的目的第一个是服务社会、回报社会，做大了以后要继续回报。用几个字简单来说，第一个是我们要实现成功复制，你很好，有一个很好的模式，你能够成功复制它，这是我们的一个目的。本质是要追求规模效益，规模效益包括经济效益、社会效益等等。做教育还有一种特殊的感情，就是喜悦、成功感。十年树木、百年树人，我们做的这个工作还是很有意义的。

　　金鑫：说到是不是越大越好这个问题，我同意肖总的观点，需要辩证地看它两方面。第一，大是指什么大？是指规模大还是你体系的强大？如果只是仅仅指规模大，并不见得是好事，因为你单独追求规模的话，可能会忽视很多东西。因为教育跟其它的产业不一样，比如电器连锁、餐饮连锁，相对来讲可能更标准一些，因为卖的是固定的产品，包括麦当劳、肯德基，配料都是标准化的。但是教育培训如果涉及到对人的服务，是很难标准化的。这是每一个教育连锁企业所面对的最难的、最头疼的问题。所以，如果单纯追求规模上的大肯定容易出问题。我们也看到一些失败的例子。

　　另一方面，你要追求规模上的大，必须练好内功，支持你连锁发展的体系、人才的储备，产品的标准化、服务标准化的建设，信息系统德建设，包括所有的规范都得跟得上。否则如果单纯追求规模上的大，这个企业可能就是两三年的企业，而不是百年企业。教育是要靠良心去做的，不是单独完全是为了经济效益。在这方面来讲，希望每一家有志于做教育连锁企业的培训机构，你要重视这方面的建设，而不是单独追求规模上的大。

　　主持人：我看到一个报告，不知道是否准确，他们说咱们在座的三家机构有直营，也有直营和特许相结合，我想请教三位，如何看待这两种教育模式的利与弊？如何直营和特许两者相结合？

　　梁军：其实这两种模式各有特点，应该说是和企业自身的特点相结合才能选择它所适应的。比如加盟，北大青鸟以加盟和直营相结合，我们大概的比例是2：8，直营占20%。加盟有它的优势，它的优势一个是复制的速度比较快。因为它是相当于把两个企业的优点结合起来。一个是作为盟主特许方这一块，有成熟的品牌、运营的模式、管理、产品、专利等等。作为加盟的企业，它有人力资源，对本土化了解。这样，两个企业的优势能够很快地融合在一起。在发展的速度上，会很快复制，抢占市场这一块比较快。但是它也有它的弊端，一件事情总会是有利有弊的，比如和加盟商之间的关系，对加盟商之间的摩擦、投资管理，当然这也是做加盟企业所要研究的，怎么把和加盟商之间的矛盾、利益关系，由冲突转变为大家利益一致，这是做加盟的企业所需要琢磨的，在我们来讲，我们也是作为一个很重要的课题，除了在标准化、管理、发展上对加盟商管理也是很重要的一块，这也是弊端。弊端解决好了，将能更好地发挥它的优势。

　　做加盟如果做得比较成功的企业，就必须得很好地解决这个问题，如果解决不了，很快就会失败。解决好了，能很快地发展。

　　做直营在直接的管理上，因为我们也有30多家直营，对店的直接控制力度是最直接的，没有加盟商之间的那些矛盾和冲突，但是对人力资源的培养，包括在本地的发展上，应该说它是另外一个课题，这一点学大的金总肯定会有更多体会。

　　这两种不能说哪种对、哪种错，应该根据自己的业务特点、管理特色选择发展的方式。我们是按这种方式在发展。

　　肖雷：这个问题结合金子塔的情况来说。金子塔最早是全力做直营，这大概是在2001、2002、2003这三年全力做直营，2003年开始全力做加盟。从2006年开始我们停止加盟，2008年又恢复做加盟。我们现在的政策是加盟和直营并举，以直营为主。未来五年的开店计划，我们希望在全国有300家直营店，还有一千家加盟店，这样一个比例。大体算来，直营占到总的分校数量20%几的计划。

　　为什么是这样呢？如果说我们能够做出一个很好的教育产品，如果说我们没有去规模发展，我们的客户会有需求。首先我们不要更多地考虑市场经济的成本、核算各方面，应该考虑我们应该给消费者提供一个好的教育服务，从这个角度来考虑。

　　我刚才举到一个例子，一个2、3万人的县城，很难开直营店。那里的家长、孩子也需要这样好的教育。怎么办？我们可以采用特许授权的方式，授权他们来做。当然像小的加盟商也可以经营得很好，经营得很好我们可以参与进去，从它原来独立发展，到我们的资本进去，可以这两种方式结合。纯粹做直营也是对的，这要看企业的处理方式、规模。像学大纯粹做直营，也做得很好。我想学大在以后的发展中会不会开始做连锁，也是可以参考的。但是如果一个好的品牌机构，也有可能是直营加连锁的方式，可能更适合中国经济。

　　金鑫：学大比较特殊一些，我们现在百分之百都是直营的，现在是全国有大概28个城市，有110多个直营中心。

　　学大为什么走直营这条路呢？还是跟我们所处的领域和规模相关。因为我们做的是一种个性化的教育，一对一的服务，它是比较难于标准化的，我们没有标准化的课程，也没有标准化的教材，完全从大量的案例堆积起来自动的案例的试卷，包括教材的整合和集合。所以，它是很难标准化的。比如像青鸟、金子塔也好，他们是有自己标准的教材、课程包括人才培训的计划。但是学大要想实现这个标准化难度比较大。如果这方面没法标准化，服务质量没法保证。但是如果贸然采用这种加盟的方式，可能会影响到我们的教育服务水平以及口碑，因为控制力度会不一样。所以，我们在一开始就想用这样的一个直营策略，等到我们底气足够强大的时候，我们会考虑在适当的时候采取加盟的方式。但是就像梁总和肖总提到的一样，直营跟加盟永远是一个既有矛盾又有利益的态势，但未来的趋势教育连锁都是要以直营为主，因为在这个过程中我们曾经尝试过，学大不是没有尝试过，我们在2004年的时候尝试过加盟，但是中间因为很多问题，更多可能是因为我们自己经验上的问题，失败了，我们后来把它回收了。学大一朝被蛇咬十年怕井绳，不敢这样做，也是因为我们这个团队比较年轻，不如青鸟那么有经验，以后还要向各位学习，等到我们时机成熟，会考虑在适当的时机推出新的模式。