北大青鸟APTECH公司总经理梁军

　　主持人：选择加盟机构的标准也是衡量教育连锁机构质量好坏的关键。选择加盟机构的时候你们有哪些要求和机构。另外，选择直营的时候，选择直营机构又是怎么考虑的？

　　梁军：加盟商的选择确实非常重要，尤其是企业发展越大的时候，一般来说我们在企业刚开始发展，包括我们也一样，在刚开始发展的时候，把关也不是特别严，经营的压力包括以后发展过程中出现的问题，我们意识到对加盟商的选择特别重要。我们现在在这一块，应该说非常严格，除了硬件条件，比如说资金，他所选择的城市，除了这个之外，我们更重要的一点就是对投资者本人的考量。我们会花很长时间让它来了解这个体系，了解我们这个业务的特点，因为毕竟做的是教育这个行业，真的做下来是很长时间运作的投资，一定不是投机的，这样一种模式。所以，我们一方面让投资者本身去了解我们的业务特点。第二，我们考察它几方面，一个是它适不适合我们这个业务模式的运作特点来运营这个企业，它自身的管理经验，对业务的理解程度、学习能力，这都是我们要考察的。所以，资金等等不是唯一的，它自身理念上的认同是很重要的。我们有一系列设计的门槛、面试环节来选择。

　　肖雷：金子塔做加盟连锁我们在不同的时间有不同的标准，就像梁总说的一样，我们也是在一开始没有把定位找得很准。我们最初做加盟连锁的时候，我们看的第一点是你是否喜欢教育，把这个放在第一位。后来发现喜欢教育的人未必能把一个现代化的教育企业做好，可能他的经营管理能力有欠缺，后来我们逐渐调转。现在我们选择加盟商的标准，第一是有没有现代化的经营管理经验。第二，能否认可我们这种经营管理模式，能不能严格地按照手册去执行、去运营，这个很关键。有的人可能觉得没关系，这个东西就摆在那儿，一年都不会拿出来看一看，这种人肯定不是我们要找的。另外，有比较强的资金实力。有一笔钱烧在前面，后面的资金够不够，继续发展、继续投入还有没有实力，这是需要考虑得。金子塔是一个比较特例的教育连锁加盟机构，我们在没有做好加盟连锁准备的同时，加盟商就蜂拥而至，我们很被动地接受了全国有很多加盟商这个事实。还有一个，在特许方和加盟商之间关系的把握上，一直把握着一点，是我们要选择加盟商，而不是加盟商挑项目。当然项目是要挑的。对我们来讲，我们首先要确定这个加盟商达没达到我们的要求，达不到，对不起，加盟商我们是不欢迎的。从一开始我们就坚持这样的原则，所以到目前为止整体加盟商的团队是好的，而且我们之间的沟通，甚至私人关系来讲，很多加盟商都跟我是很好的朋友，直营商是一个团队，加盟商也是一个很大的团队，大家都在为一个共同的目标在努力着。所以，选择加盟商的门槛和标准一定要有，而且后续的服务一定要到位。你对加盟商不好好工作、干活，肯定加盟商是不买单、不买帐的。

　　金鑫：对于加盟商我没什么经验，对于开直营机构我还可以讲一讲。其实这就是跟中国的经济分布相关，现在学大的教育布局基本上是我们的核心城市为主，北、上、广、深、杭，我们定义为五个核心城市，店的数量基本上占我们总的一半左右。接下来就是一线的省会城市，还有一些经济相对来说比较发达的城市，像大连、青岛已经有一定的规模。

　　我们在选择在什么地方做的时候：第一，会看当地的目标客户人群的基数，比如中小学生的人群数。第二，会看当地的经济水平，比如消费水平、GDP的水平。第三，看教育接受的程度，他是不是愿意在这个阶段为了孩子的教育投资。第四，看当地的市场，这个领域市场的情况。比如同业机构有没有比较好的，如果当地有比较好的教育机构，反而意味着机会，证明这个市场很大。第五，当地的师资力量，师资的程度和高低。学大直营中心一般在当地组织师资团队，我们会非常看重当地师资组建的难易程度来决定。我们刚开始进去要保证高的教学质量水平，这方面是我们非常看重的要素。

　　标准化是规模扩张的前提

　　主持人：现在联营机构包括直营机构都很强调标准化，请问实现教育机构的标准化都包括哪些因素？实现标准化的关键因素是什么？

　　梁军：做连锁企业，类似于像我们这种模式，无论是做加盟还是直营，强调复制程度。复制的成功有一个核心是能不能把它标准化，因为做成标准化才能复制，做不成标准化没法复制。标准化当中就包含很多，实际上对我们来讲标准化的范围越来越大，不仅包括教材的标准化，那是最基础的一块，实际上包含着教材的标准化、教学管理的标准化、对学员管理的标准化，包括我们对市场规范的标准化、就业推荐的标准化，还有培训中心中心运营的标准化，全部都包括在里面。相当于整个企业的运营，我们都逐步逐步地由下向上、由里向外在做标准化，标准化的范畴越来越广。而且现在除了我们在加盟商这一块的标准化之外，我们管理企业本身也要推行标准化。应该说我们整个业务的运营现在都按照标准化的思路在进行管理，我们做的任何一件事情都按照标准化的想法把它做出来，能够沉淀下来，能够复制。是按照这样一个想法。

　　肖雷：标准化的构成因素有很多，刚才梁总讲的非常非常细。教材的标准化、教师教法的标准化、服务的标准化，包括装修这些方面的标准化都是需要的。但是最重要的环节是核心高管的标准化，核心的管理层不仅仅是指总部，包括分校、分店的。核心的经营管理人员对标准化的意识是否到位？即使是有了一整套非常完整的标准化的运营体系，有很好的一套东西，完全可以成功复制，但是它不按照你的模式去做，或者是它在执行标准化的过程中有这样那样的偏差，可能一开始是偏向1度，走到100公里之外，偏向的已经东南西北差很多了。所以，实现标准化难吗？难，特别是教育培训这个行业真正做到标准化是非常难的，更关键的是标准化的执行上。在标准化的过程中，是否允许不标准化出现？也是可以接受的。

　　举一个例子，老师培训，我们是按照统一的模式来的。教学的过程、流程也是按照统一的模式来的。但是你能不能允许教学的过程中有创新？是绝对要允许的，这是好的。比如南京分校教育上有一个很好的创新，我们论证它OK，这就是我们新的标准化的内容，我们要在全国去推广、复制。可能从先标准化到某些细节上有了更好的创新之后再去实现标准化，教育的发展是这样的逻辑会更好。当然我说的不标准化，更多是在教学和运营的细节上，大的范围、大的方向肯定还是要标准化的。

　　金鑫：学大认为标准化是规模扩张的前提，如果你没有标准化，所有的扩张只是物理点的扩张，而不是资源的整合。但是教育的标准化是比较难的，我们把标准化分为两方面，一个是运营的标准化，第二是教育教学的标准化。运营的标准化就是跟很多连锁机构一样，我们的VI标准、运营手册、岗位职责、日常的运营细节、业务流程，这是相对容易的。比如你有相关的连锁手册，按照这个去做，选址规范、标准规范、VI规范，相对来说是比较容易的。比较难的是教育标准化，因为教育是一对一为主进行服务的，这是比较难的。但是学大在这个层面上有自己的理解，什么是标准化？我们不是把标准的教育产品提供给我们的客户，因为我们做的是个性化，我们把最适合他的内容提供给他。对于他本人来说就是一个标准化的产品。它基于我们庞大的案例系统，包括IT管理系统，能够把我们所有的历年下来累计10万以上学生个性化的案例，我们编了一个很细的数据库，编成类型，这样学生过来，我们知道他符合我们里边某十几种元素组合的类型，我们给他提供组合的教学案例，这对他来讲就是标准化，这依靠于我们庞大的数据库，是靠我们几年下来运营积累下来的。第二是靠强大的IT系统。第三，靠我们的人才培训的体系。因为首先高管团队很重要，但是更重视一线团队的培训，因为他们就是在一线接触客户的，他们的一言一行所作所为都代表我们企业的标准。所以，我们非常重视对一线员工标准化的培训。当然不是每个人都是一个模子刻出来，但他首先要认同标准化教育，认同学大的教育理念，把客户的利益永远置于企业利益之上，一切都要以满足客户的需求。希望所有的员工在这个基础上标准化，这样我们的服务就会标准化，标准化之上个性化，或者是个性化之上标准化，这就是比较理想的做法，我们当然现在做得还不是很理想，正在往这个方向努力。

　　主持人：由于时间关系，问最后一个问题，在教育企业发展扩张中，你们认为如何能做好品牌打造与盈利追求之间的平衡发展？

　　梁军：这个问题看起来是矛盾，但是我们认为还是统一的。作为企业来讲，没有品牌没有长期的发展，没有盈利可能这个企业就不能活。怎么走过这一步？其实我们在这个当中主要和加盟商之间就长期和短期的利益，经常也会出现矛盾。作为特许方来讲，我们可能更注重于品牌的建设。因为我们看到品牌的建设是保证你长期盈利的一个必要手段。但个别的加盟商，在某种运营比较困难的时候，可能只会关注眼前的利益，违反你制定的规则，这个时候就需要特许方来维护这样一种平衡，能有所取舍，一定要舍掉这一点。作为加盟的盟主，要能维护这个品牌的长期发展，这是和做加盟商的利益一致的。对于某些短期的利益要敢于取舍，如果不取舍有了今年就没有了明年。

　　肖雷：这要看不同的发展阶段，发展到今天，在座的三位都是教育企业发展到一个相当的规模。比如说有了一定的品牌，也有了一定盈利的机构，要看你接下来的发展是什么。如果你接下来要扩张，可能更多是追求品牌的价值，先有品牌，再有盈利，再有效益，这中间的关系又是我要投入资金渠做品牌，去做服务，去开店，然后逐渐地资金再回收，有一个产出的过程。这个度实际上不难把握，你想要长期发展，你希望做百年老店。那好，请你不要把眼前的利益看得太重。因为真正企业有价值的是盈利模式、好的体系、品牌的价值、核心团队，这才是最有价值的。酒好不怕巷子深，如果我们的酒好，巷子也不深，这个企业盈利就是早晚的事情，而且对我们三家教育产业来讲，首先都是盈利的，在未来的发展中，可能为了实现更大的盈利、更大的产出，可能短期之内不能把盈利看得太重。

　　金鑫：学大认为品牌建设和盈利之间也是要辩证地看，它有时是矛盾的，我同意肖总的说法，它分不同阶段。在企业刚起步的时候，它首先面对的是生存问题，首先要解决它在这个市场上能够生存下去，再提到发展，这时可能就会把盈利作为第一位，品牌建设会相对忽视一些。但是作为一个有责任、有良心或者是有远大目标的教育企业来讲，一定是把品牌或者是把它的声誉放在第一位，学大是有深刻的体会。我记得是在2004年、2005年的时候，当时个性化教育其实有两大阵营，一大阵营是目标辅导，或者是签约保证，一个阵营就是学大的个性化教育。我们当时说实话很困难，因为当时那个阵营的声势比较大，只有学大一家举着科技化的教育大旗，做教育企业一定要有责任和良心，我们确实很困难，但是我们也想过是不是要沦落到那个阵营去，但是我们还是坚持下去。我们知道如果那样的话，早晚会完蛋，就是得倒闭。与其那样还不如现在关门算了。学大还是坚持下来了，06年那个阵营就不复存在了，包老师应该有深刻的印象，就像多米诺骨牌一样遭到市场的抛弃，学大在那个时候抓住机会，一下子成长起来了。尤其是教育企业，更应该重视你的品牌、你的声誉，这是你的生存之本。只有这样盈利是自然而然的事情。学大是这么看这个问题。

　　主持人：今天由于时间原因，访谈就到此结束，最后感谢三位嘉宾。谢谢！

　　肖雷：谢谢包老师给我们提供这样一个机会。