兼顾“出气筒”与“灭火器”

　　在工作中，面对种种不如意、不顺心的事情，谁都容易发火，“一号”上司也不例外。有时发发火也是正常的，作为他的直接下属，同时又是众人之上的二号人物，如果你处理不当便会影响工作的心境、上下级关系的和谐，因此当慎之又慎。

　　面对一号发火时，二号人物通常只要把握住下面3点，就会顺利地度过“危机”，化解尴尬局面。

　　1.洗耳恭听

　　对待一号的发脾气，最好的办法是“以静制动”、“以柔制刚”。硬起头皮来洗耳恭听，正确则心里接受，不对则事后再找机会说明，这比马上辩解，风助火势，火上浇油要高明得多。因为对情绪尚处于激动状态的上司做任何辩白，在效果上都是徒劳的，甚至会适得其反。

　　甘当一号的“出气筒”，不但可以显示你容人的胸怀和气度，也会给一号留下“听话”的好印象，你会因此得到上司更多的善待和信赖。

　　就如何对待发火的问题，王根宝先生曾在他的《与领导相处的艺术》一书中提出了10条建议，很值得借鉴：

　　①不马上反驳，或愤愤离开。

　　②不中途打断领导者的话，为自己辩解。

　　③不要表现出漫不经心或不屑一顾。

　　④不文过饰非，嫁祸于人。

　　⑤不故意嘲笑对方。

　　⑥不用刻薄的含沙射影的语言给领导者某种暗示。

　　⑦不对领导者进行反批评。

　　⑧不转移话题，假装没听懂对方的话。

　　⑨不故作姿态，虚情假意。

　　⑩不灰心丧气，影响工作。

　　2.事后解释

　　当受到一号的责备和训斥、在其火气正盛时，解释的话是多余的。但是，这并不等于说你不能找机会在其他时候把问题解释清楚。

　　最好的方法是在一号发完脾气、安静下来后，再找个时间来做解释。而且，最好能经过一个黑夜的间隔，使有机会平息心境，反省自己的态度、措辞和方式或方法问题。

　　一般来说，人发完脾气后，都会有些懊悔，这种心理却正好可被二号人物利用，从而使谈话能够趋于平和，并能创造出一种有利于己的心理氛围。

　　二号人物作为负责一方的二号领导，如果你的确做错了事，一定不要羞于再见上司，或害怕再被训斥。理智的一号是绝不会为同一个问题动两次肝火的，但你在事后深刻地检讨和表明决心却是十分必要的。

　　因为这表明，你并没有忽视一号的训话，并且进行了自我反省，希望有机会进行改正。

　　如果一号对你的责难是错误的，你就更应该在事后澄清，洗去不白之冤。但是，虽然真理在手，你仍是要讲究策略的。具体的技巧是，先承认自己的一点错误，然后再话锋一转，向解释事情的真相和原委。

　　3.拿出行动

　　有时候，一号发脾气，你一言不发也决非万全之策。当需要解决问题时，面对一号怒气冲冲的质问，你最好的办法是拿出行动来。事实胜于雄辩，行动胜于一切嘛！

　　如果你在工作中的确表现了失误，在一号发火之余，你一定要积极地展开行动，使错误得到补救和改正。

　　因为这说明，一号的话已起了作用，拿出实际的行动是最好的“败火剂”和“清凉剂”。如果你受了委屈，并且有确凿事实或材料加以证明，那不妨坚持一下自己的看法，用事实而不是用解释来证明自己。但要注意，你一定不要暴跳如雷，针锋相对，而是要镇静自信，以理服人。

　　微软二号人物巴尔默进入微软一个月，就和盖茨因招聘新员工的事宜频繁争吵。巴尔默在盖茨发怒的时候会顶撞他，而不是选择闭嘴。最终，两人达成妥协，还是要招聘新员工，但要非常挑剔。后来，就公司的重组问题上，巴尔默开始羡慕通用电气公司。他决定也要对微软进行一番同样的重组，把微软分割为不同的业务部门，每个部门由总经理负责。巴尔默设想，在新的公司架构下，将大型产品集团分割成若干个互联网服务等部门，每个部门都拥有独立公司的职能部门。这样的重组，将有助于解决微软的公司文化中所存在的弊端。但巴尔默的这项计划又遭到盖茨的极力反对。盖茨并不是反对部门自主，而是认为公司必须保持一统，因为各部门之间的相互依赖性很强，因此两个人再次争吵。巴尔默回忆说：“比尔和我有过争吵，因为我实在不知道他在想什么，管理公司可真够难的。”

　　由于几次会议争吵太过激烈，以至于一些高管对两人说：“你们要团结一致。”最后，争端因巴尔默的妥协而打破。他对盖茨表示自己想明白了，微软不能照搬通用电气的模式，所以必须想出一个与众不同的组织结构：既给各部门足够的自主权，但同时又要让他们更方便地进行技术合作和集成。

　　巴尔默的让步令盖茨释怀，批评、争吵终于停止了。这样，巴尔默冷静地充当了灭火器，使纷争得以平息。

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