GE是全球跨文化管理的典范。杰克-韦尔奇提出，GE要实现“全球本土化和本土全球化”，GE的在全球的每一个企业都应该任用本地人才，而本地人才都有足够的才能胜任在全球工作，为GE服务。

　　杰克-韦尔奇认为，只有那些不惜一切代价，找最佳做法，广泛收罗人才的公司才是真正的全球性公司。换句话讲，全球化最重要的是“人才的全球化”。杰夫-伊梅尔特在同

中国企业家座谈时，也曾形象地描绘了全球化的工作意境：“对于我本人来说，全球化意味着一年当中有一半的时间都在世界各地进行旅行，意味着对中国员工进行培训，让他们到美国去学习，到世界上其它的国家进行培训……”

　　作为全球化最成功的公司，GE的分支机构遍布全球各地，GE的产品深远地影响着世界各国人民的生活。如何在GE的每个国家区域市场取得经营上的成功，GE必须采取人才本土化策略。

　　但尤其重要的是，本土化的人才策略建立在全球化的基础之上。那就是，GE在全球对人才施行统一的标准。只要是GE的员工，你可能来自不同的国家，分属GE的不同业务部门，或服务于GE的不同分支机构，都会得到GE的一视同仁，得到相同级别的培训与发展机会。

　　GE全球的几十万员工，不分国别、民族、性别、宗教信仰……在GE价值观与企业文化的统领下，组成一支团结而高效率的工作团队，这支团队庞大却不臃肿而滑向官僚主义的深渊，文化背景相异却能够有着共同的信念，在GE统一的价值观的统领下，他们带给GE的是真正的全球化，是缤纷灿烂的多元化文化，是GE能够真正实现不断变革的根本力量。

　　当有人问杰克-韦尔奇，为什么GE的文化能够与世界上各种不同的文化相处相融，杰克-韦尔奇说，答案永远都是同一个：尊重他人，给他们发言权，这是一条具有全球意义的启示。

　　人才是GE在中国发展最大的挑战，GE中国以及GE众多业务部门领导人认为在中国的最大挑战，是如何吸引更多的优秀人才，以跟上GE在中国的快速的发展步伐。GE希望让更多的中国本土人才成长起来，成为GE的领导人。在中国的人才培养上，GE中国也得到了公司总部政策上的倾斜与支持，比如对员工的领导力培训，对员工的级别要求比较宽松，但速度上显然是要求比全球快，必须满足GE在中国飞速发展的需要。

　　陈治出生于1953年10月13日。先后于台湾国家中央大学获得土木工程学士学位，马萨诸塞大学结构工程硕士学位，1983年获得宾州Lehigh大学机械工程博士学位。后加入位于硅谷的GE Calma公司的任CAD/CAM(计算机辅助设计/制造)经理。1987年，他被调到台湾任销售部经理，负责GE在东南亚的销售业务。1989年加入GE医疗系统集团任台湾及菲律宾区总经理。1990年在新加坡任亚洲区服务总经理，1992年任亚洲区销售总经理。1993年任台湾一家医疗部新成立的合资企业的总经理。1996年开始，陈治担任GE(中国)医疗系统集团总裁。2001年11月被提升为GE公司全球副总裁。

　　陈治深入了解了毛泽东思想以及中国的文化氛围，并将之与GE文化相结合。

　　“一个中心，两个基本点”

　　陈治说，GE也有“一个中心，两个基本点”。“一个中心”是GE作为一家企业，追求利润是中心目标。“两个基本点”是指追求员工满意度、客户满意度。

　　“全心全意为人民服务”

　　GE强调价值观，就像毛泽东所说的“全心全意为人民服务”。

　　难得的是，一名出色的企业领导者能够排除意识形态、政治等一切限制，将公司的企业文化与所在国家的政治、历史文化结合起来，并如此生动、形象地演绎着商界传奇！