决策过程其实就是你选择正确方案的过程：“虽然我们决定这样做了，但情况很可能向另外一个方向发展。”哪种方案比较好呢？事实上，你根本无从得知，因为你必须放弃其他选择，而它们所导致的结果你是无法知道的；而且，事情的结果只有在做出选择后才能看到。这种情况在职业生涯的选择上也表现得很明显：进了某家公司后，才知道这家公司到底好不好。严格意义上讲，决策就是在你无法决策的情况下所做出的选择。

　　人们通常要等到时候才知道，什么是最好的选择。

　　有些公司的企业文化是开放与自由的，他们崇尚试验，允许员工尝试错误，尊重员工的差别或偶然选择。他们认为，结果越多样化，计划就越成功：“只有不断尝试各种方案，然后才能找出最有用的。”

　　矛盾和决策的压力，是管理阶层存在的外部先决条件。他们必须在没有掌握足够信息的情况下做出决策；否则，超级计算机也可以作企业的执行官了。管理阶层必须在难以取舍的选项之间取得妥协—想要行动，就必须排除其他的可能性。

　　如果将这种不确定性个人化，让个人陷于矛盾中，你就会感到压力重重。所以，许多主管就要求公司给予明确的方针，甚至是详细的办法。不过，这种做法的代价就是牺牲了个人特质，破坏了自由和领导存在的外部条件。这也是对等级制度的过分要求，它们必须保证一些不可决策事件的可决策性。

　　如果想让某个决策面面兼顾，不至于受到太大的阻力，就必须在决策之前建立通畅的沟通渠道。这种做法见效很慢，但无疑是很明智的。不过，这种做法并非处处适用，有时候处于紧急状况，就必须马上做出决策。当然，决策越快，风险就越高。管理人员必须决定在什么情况下，什么样的选择是合适的。但是，很多管理阶层更相信自己的判断，更愿意采用自上而下的决策过程，不愿意和员工合作，这时，沟通过程就没有作用了。如果他们和员工能密切沟通的话，员工们就会支持这些依情况而定的计划—关键在于信任。

　　我们不仅需要圆形的会议桌，还需要刚正不阿的决策态度。特别是在面对危机的时候，受员工重视的等级决策模式，还是扮演着重要角色：如果员工无法达成统一，管理人员的决策能力就要派上用场，这也是他们的任务。检验管理人员能力最好的办法是：看看当主管不在时，员工们的绩效如何。最好的主管就是“多余”的主管。