东方象牙塔，各有千秋(2)_新浪教育

东方象牙塔，各有千秋(2)

http://www.sina.com.cn 2004/09/24 12:12 北京大学出版社

　　　　香港科大，登峰造极

　　1990年我从美国马里兰大学前往香港科技大学面试，和1991年前往香港任职时，我们要创建科大最高的理想是，希望集结全世界华裔精英，在香港创建一所有朝一日能挤进国际行列的大学，登峰造极。

　　2003年底，当我执笔在写《东西象牙塔》这本书时，完稿前写的最后一章是香港科技大学。信不信由你，在我写香港科大这一章的时候，正是前述“有朝一日”来临之时，很自然的，我就用“香港科大，登峰造极”为此一章节的标题。这是远远超出了我形容科大所常用的文字，但是，都是有根有据的。

　　在2001年庆祝科大建校十周年的节日时，所常见的祝辞是“十年有成”或“振翅高飞”。在科大十岁的时候，从各方面看来，确是十年有成，也确是振翅高飞。到了2003年，我用“登峰”与“造极”也都不是无中生有的。在登峰方面，根据去年上海交通大学发表的全球大学排名榜，就有一个网站用这样的标题“全球学府排名香港科大胜北大”。

　　在中国的学府中，北大和清华都是巅峰。能赶上北大，就是名副其实的“登峰”了。所以我采用“登峰”一词没有错。

　　上海交通大学所公布的“世界大学排名榜2003”，一共罗列了500间大学。前10名为：哈佛、斯坦福、加州理工、加州大学、剑桥、麻省理工、普林斯顿、耶鲁、牛津和哥伦比亚。除了英国的剑桥和牛津之外，几乎是清一色的美国私立大学(加州大学除外)。在亚洲的大学之中，名列前10名的以东京大学为首，有7间在日本，却没有一间是中国的大学。

　　在世界500强的学府中，为中国之首的是台湾大学(名列190)，其次为北京清华大学(248)、香港科技大学(266)、北京大学(287)、香港大学(296)、中国科技大学(312)、香港城市大学(332)、香港中文大学(335)、南京大学(341)、复旦大学(345)。

　　我用“造极”两字，也有根据。英国的《金融时报》(Financial Times)于2003年把香港科大的Executive MBA列入世界10强之内，名列第9。这个和美国Northwestern大学合作仅仅5年的HKUSTKellogg EMBA 课程，有如此的佳绩，不是造极，又是什么?香港特首于2003年10月28日在特首公馆举行了庆功会，以资嘉勉，并留青史。

　　读到这里，你们就明白，我凭什么用“登峰造极”。

　　至于我既然已经用了“造极”两字，有没有不能更上一层楼的涵义?不是完全没有。再往前挤，不是那么容易。

　　学如逆水行舟，不进则退。

　　香港科技大学，经过一阵子的酝酿、策划和施工之后，在1991年10月1日开学。正如当时港督卫奕信在贺词中所说：“由一纸计划变为一所作育英才的大学。”变得多快，仅仅是一夜之间。

　　我曾将科大创校最初的10年(1991—2001)，写成一本书，名为《我的科大十年》(香港三联书店2002)。在这本书里，除了“前言——科大十年有成”和“后语——坦然走了一回”之外，共分4章14节，加上附录中的“为什么我要办临沂大学？”和“中药现代化”两篇文章，全书共有213页。

　　第一章是创建科大的机遇，其中的三节是谈创建的历史、独得的机遇和独具的特色。我一开头，就道破了创建科大得天独厚的良机。有天时，有地利，也有人和，还不止如此，尚有风调、雨顺和良辰佳日。

　　第二章是创建科大的理念，也分三节，即：创校的理念：着眼世界；创校的基石：以人为本；创校的支柱：游戏规则。这一章是科大的灵魂，也是科大十年有成的处方。近来国内酝酿的大学改革，多在采用上述的理念。

　　这本书能够在国内成为重点大学改革的模板，要归功于我的同事，一位国际知名的杰出学者丁学良教授的鼎力推荐。他一面借报章杂志媒介之力，撰文推动世界主流大学之理念，一面借香港科大十年有成的实例，介绍给国内高校借鉴。他出资买了上百本《我的科大十年》，分别重点赠与。北大光华管理学院副院长张维迎、武汉大学副校长黄进，以及《21世纪经济报道》的编辑龙希成等，都是经由他而深受我这本书的影响。张维迎院长对我说：“你的《我的科大十年》，我读了三遍。”第三章是科大十年的工作历程，从1991—2001年分别为：加盟科大的心路历程(1990—1991)；任职理学院院长阶段(1991—1992)；首任学术副校长阶段(1992—1995)；继任学术副校长阶段(1995—1998)；和我在科大的最后三年(1998—2001)。我之心甘情愿地加盟科大毫无疑问的是受到科大第一批创校先驱们之感召和吸引，他们之中不乏中国留学生在学界的精英。到校后，在任职理学院院长期间所做的贡献是两句商标口号：“The best way to learn is to learn from the best”和“Recruit the best people and keep them happy.”当我担任学术副校长，主管全校教员的遴选、续约和晋升时，我对推动大学之理念，坚守“以人为本”的原则和缔制法规，事事照章法办的精神，全力以赴。到了那最后的三年，我最大的收获是在了解和倡导中药的现代化方面，也可以说是三年有成了。

　　第四章是科大十年的心路历程，我以真人直话式的说出科大十年的风雨，也以一吐为快式的方式写出了内外的压力和难得的机遇。在科大创校先驱们的班子中，我一直是一位孤苦伶仃的局外人，不属于也挤不进那个圈子。圈外人的感受和来自校长的压力一样令人难受。最后是退休后的第二春。我从2000年9月开始，在香港的《大公报》写了一个颇具规模的专栏“纵谈中药”，到2001年底，一共写了近70篇，共10多万字。

　　我和詹华强教授以“纵谈中药”为骨干，合著了一本《中药现代化》，将由香港三联书店出版。

　　我用了八九百字来介绍《我的科大十年》一书，是为了提醒自己不要重复，在这一章“香港科大，登峰造极”中的立意和主旨与前一本书完全不同，我的看法、想法与写法与前书不同，我的着笔、论调和取材也与前书不同。

　　可是香港科大的特点不会变，不管谁来写，也不管你如何写，香港科大的特点不该走样。香港科大将来会留在史册上的特点，就是我写在《我的科大十年》封底的一段话：“在中国教育史上，从来没有这么一大批华人留学生，共同携手把世界主流大学的理念带回中国，把东西文化交流在一起，把东西科技的差距在一个校园里逐步缩减，把华人留学生爱国报国的梦想变成现实。在中国教育史上，从来没有这么一笔庞大的资金(接近20亿美元)，投用在创建一间大学上。在中国教育史上，也从来没有把这么大的自由度，交在创校人们的手里。”

　　就是因为有了以上的机遇，才有我下面所说的：

　　“在中国教育史上，从来没有一间大学在创校最初的十年，就有这么显著的成绩。”

　　这些不是神话，不是广告，是有板有眼的真人真事。

　　香港科大之所以能够在短短十年间登峰造极，是科大当初能够找到有登峰造极雄心的人。

　　世界上，登山的人都有登山的志趣与野心，假使你从来都不爬山，更没有想到爬山，你是不会有登峰的那一天的。由发现DNA结构而获得诺贝尔奖的J. Watson很早就说过，在没有拿到诺贝尔奖之前，他时时刻刻，夜以继日，千方百计地想着如何去获得诺贝尔奖，这和与他同时获得诺贝尔奖的F. Crick所说的一样。他说：“是的，我们是歪打正着地碰到金矿，这不重要，重要的是，我们一直在寻找金矿。”

　　你要夜以继日地想要登峰，才会有登峰到来的一日。正如你要去找金矿才能找到一样。

　　科大能有今天的登峰造极，是因为科大创校的一批先驱们，一开始的目标，就是要登峰造极。正如F. Crick所说，重要的不是科大能有今天的登峰造极，重要的是，科大一开始就朝着登峰造极进军。当时任筹备委员会主席的钟士元、主管人事的张鉴泉、任校长的吴家玮、任学术副校长的钱致榕等人，他们的嗅觉灵敏，已经嗅到一个千载难逢的机遇的来临。大家就志同道合、同心协力地要向登峰造极进军。科大要去挖金矿，才会挖到金矿。

　　你有什么水平的人员，你就会办出来一间有什么水平的学府，不会太高，也不会过低。正如你有多大的主梁，就盖出来多大的房屋一样，不能高，也不能低。

　　科大在全球华人中向每一位学人招手，创校者在全球华人学人中向每位精英拜访。上天不负有心人。所以科大在开学之初，能从五湖四海请回来了一二百位各行各业的学人和精英。其中有七成以上是来自美国的留学生，一成来自加拿大，不到一成来自英国，还有不少的人来自澳大利亚。

　　我说大家都是来自五湖四海，一点都不假。因为若以居留地为准，他们是来自26个国家，若以国籍计算，是来自29个国家；若以出生地为依据，来自35个国家；若以民族分类，则系来自30个民族。他们都很年轻，平均年龄仅40出头，每人都有博士学位，70%以上获得美国学位，其中又以加州为首，在加州又以Berkeley 为最多。

　　我说请来了许多精英，也不是吹捧。科大能从登门拜访过的精英中邀请到的有一位Wolf Prize的得主，两位美国国家科学院的院士，四位美国国家工程院的院士，两位加拿大的院士，六位台湾“中央研究院”的院士和两位中国科学院的院士，可谓是人才济济。

　　从上面的简述中可以看得出来，科大着实聘请到了一批具有高水平的学人。从这个水准上出发去创建一所高水平的学府。

　　香港科技大学是在中国教育史上第一间全由留学生创办的中国大学。

　　人才有了，人气有了，要想人尽其才，各展所长，并能展现在创办一所崭新的大学上，谈何容易。

　　值得庆幸的是，香港有一套完整优良的法律制度，科大又有一个精练服人的高层。例如，校董会的主席钟士元是在英治时代的香港精英，位高权重。科大的创校校长吴家玮也是留美学生的精英，是中国留学生在美国担任大学校长的第一位。

　　香港科技大学，就是在这样一个有完整制度，有杰出领导，有精英人才和宽裕钱财之下建设出来的一所位于亚洲的美洲大学。

　　能够把美国的一所有水平的大学搬到亚洲，一定是非同小可。

　　下面我要讲的是我在科大花了十年的时间，在我的职责以内，到底是从头到尾做了些什么。

　　首先让我先介绍一下自己的专长是什么，我学的是植物生理，获加拿大多伦多大学博士学位，研究的是植物基因转移。在学术上占有一席之地，用现在国内的标准来说，我发表了120多篇论文，都是在被列入SCI的国际知名的杂志上发表的，其中在《科学》杂志上有两篇，一篇是Article，一篇是Report。在《自然》杂志上也有两篇，另外还有编著和主编的英文科学参考书14册，中文著作7种。

　　除了教书研究之外，我花了20年的时间从事高校行政工作。自从1982年以来，在美国马里兰大学做过近2年的代理系主任，2年的副院长，6年的研究中心主任，1年的代理副校长，从1991年以后，在香港科技大学做了半年多的理学院院长，7年的学术副校长。

　　我所管的都是人事，在人事的选删、任用、升降上用尽心思，也获得心得。

　　我年近四十，才获得教职，而且是得来不易，故而求稳心切，一直是存心积虑地谋求晋级长俸职称。那时只求确保饭碗，未存一点雄心大志。从20世纪70年代初期开始，我就小心谨慎地注意美国大学教授任命和升迁的游戏规则，以免犯规出局。

　　有关美国象牙塔里升迁和奖惩的条文，我都背得滚瓜烂熟。

　　从1974年底任职马大为助理教授，到1977年中升成长俸制的副教授，再于1981年升为正教授，前后花了6年多的时间，在美国象牙塔里两步登天，升得不是不快，可是升得并不顺利。因此，我从切身体验上开始醉心于研究，并想改善这项游戏规则。对于这些规则的深入研究和认知，起初是为了保障自己切身利益。当升到正教授进而担任代理系主任时，就变成了自己的主要职责。到了担任学术副院长时期，我的专职就是管理人事的升迁。我花了整整两年(1985—1986)的时间，主持400位教授的升迁事宜，我不但详尽地审查两年来所有的人事升迁档案，并无私地做出结论和建议以供院长做定夺的参考。

　　在我的深心处一直觉得这项行之很久很广的游戏规则，不是尽善尽美，而且还有漏洞，可是又像是在学校的考试制度一样，不是完美，但又别无佳途，还没有更好的方法代替。于是，我就异想天开地想把这所马大分校过去20年(1966—1986)来所有升迁的档案翻阅一遍，再统计分析，看看能不能找出来新的灵感。

　　在院长的默许和秘书的帮助下，我花了半年的时间完成这项任务。从分析出来的结果上，很明显地看得出来，在校内的资深助理教授申请晋升为副教授，远远没有校外的资深助理教授申请副教授的职位容易。

　　这种差别是人为的因素，或人为的偏见。这种偏见不会发生在素不相识者的身上，此其一。其补救之法是采用外系的同事为系级审核委员会的部分成员，以确保公正。

　　还有的不足，就是在各级的评审会上，申请人所受的指责没有第三者为之公平的辩护，此其二。其补救之法是当时赐予申请人以申辩的机会。

　　在1987年，当我从UMBC调到UMCP的时候，我曾将上述两项建议上达过，没有下文。可是这些年的实际经验和心得，用在我创建农业生物工程中心初期的招兵买马上，大有帮助。十多年后，看看我当年招聘的人马，几乎没有一个差的。

　　到了1989年，我兼任一所新的分校为代理学术副校长时，我再重做冯妇，专事人事的任用与升迁，就是因为这支分校刚刚开张，我还得制定一套游戏规则，在规则中的任命升级和长俸这段的方案是我制订的。经由总校长Dr. J. Toll，在1989年8月18日批准下达，全文简短，一共5页。但是在任用的资格中却说得很清楚。例如：助理教授要“should have indicated promise of a high level of creative ability in research and teaching ...”副教授要“shall have had extensive successful experience in research.”正教授则要“shall have demonstrated a degree of proficiency in research sufficient to establish an excellent national and international reputation.”

　　我已从执行游戏规则开拓到制定和执行的双轨道上去了。

　　我就是在这一连串在人事游戏规则的制定和执行上受过相当的训练之后，去了香港参加创办香港科技大学。

　　1991年6月8日抵埠履职，就任理学院院长。那时在理学院的5个系中，已在过去一年中陆陆续续地应聘到职的已有四五十人。但是资格参差不齐，强的够强，弱的够弱。因为游戏已经玩了很久，可是还没有见到规则。我的第一个感觉就像从一座正规的球赛场上，转到一个街头球场，都是在打球，都是在比赛，球员的技巧也都不错。可是一个有规则，一个则是乱打，既没有裁判，也没有教练，没有人记时，也没有人记分。

　　我的第一个直觉反应就是要制定和执行游戏规则。

　　在当时的状况下，执行比制定规则还重要，因为大家都是久经训练的球员，规则都懂，缺是缺在无人执行。

　　在到职后的不久，我立即在理学院组成一个院级审核委员会，聘请数学系名教授项武忠主持，另聘工学院土木工程系主任沈智刚和人文科学部主任徐泓参与，组成一个很强的三人小组。项教授是普林斯顿大学教授，台湾“中央研究院”院土，是当时香港科大最有声望的学者。沈主任是加州大学戴维斯分校土木工程系主任，行政经验丰富。徐泓则是台湾大学历史系的名教授，颇具阅历。当时科大虽然仍未有游戏规则可依，但是这三位教授的脑海中充满了这类的规则，只要他们依经验作定夺就够了。

　　还有一事值得一提，那就是科大在创校之初，气焰太盛，树敌太多，连为人温和谦恭的杨振宁教授都不以为然，并且嘱我从中缓和。这就是我在理学院院长任内遍访各校理学院院长的起因。杨教授是我最敬仰的学者和炎黄子孙。这就是科大在1991年开学之初的实况。这个三人小组在理学院操作不久，科大学术副校长就一眼看出了其存在之重要。于是，即刻调兵遣将，把项教授征调到校级主持一个审查全校的委员会去了。

　　到了1992年春，我即掌握全校学术人事权责，是我升为学术副校长之后最重要的职责。当年夏天即开始要对第一批到校的教授们进行续约工作，迫不得已地需要一份可资凭借的游戏规则和教授们的手册。

　　我饥不择食地双管齐下，一方面借着各系根据需要起草聘任各级教授的资格标准，和遴选与审评的程序，一方面去收集美国大学现在使用的手册和方案。1993年初，我和理学院院长张立纲去加州大学戴维斯分校，登门拜访杨祥发教授，邀请他加盟科大，同时也趁机拜访了旧交Dr. Larry Vanderhoef 校长，并蒙他不弃，赠予该校的各项方案两大本，加上我从马里兰大学带去的两本，我已收集了美国东西岸两所重要州立大学的各项操作方案与手册。

　　我把这项起草制定教员手册的重要工作，交给在我办公室专门负责人事事务的李唯芳小姐，请她参照美国加州大学和马里兰大学两校的资料，并针对科大的实况起草编写。她及时地殷勤工作，把握要点，不负众望，很快地就有一份草稿。

　　现在说来容易，十多年以前着手起草时，可并不容易。一面是不要只是抄袭别人，要能针对并表现出香港科技大学的现况与特点，一面又要符合目前世界大学的主流与世界接轨。所以，每一项规章与程序都要经诸多思考、实验、借鉴、讨论之后，才一件一件地出笼。有的是资格标准，有的是执行程序。然后，才一级一级地通过。有的要经过系务会议，有的要经过院务会议，有的要经过院长会议，有的要经过教务会议。

　　一般的实际操作，是根据事实需要和规章或程序上的阙如，起草一份有针对性和可行性的方案，交由当事院系斟酌，再经院长例会讨论审核通过，有的要校长批准，有的要教务会议通过，有的还需要董事会认可，才能完成手续。李小姐在短短的一年之内，在1994年中完成了四项下列手册，真不容易。1. 《人事政策和规章》2. 《学术计划报告》3. 《教员手册》4. 《教学手册》

　　在这里，我要特别记述的是那本到了今天已经多次增订、修改而累积成300多页的教员手册(Faculty Handbook)。单从目录上看，就有13篇，34章和88条，324页，它们是：

　　The University and Its Organization

　　1. The University(7项条文)

　　2. The Organization (4)

　　Academic Policies and Procedures

　　3.Appointment (9)

　　4.Academic Review (8)

　　5.Promotion

　　6.Substantiation (6)

　　7.Academic Regulation (11)

　　Academic Services

　　8.University Library

　　9.Language Center

　　10.Information Technology Services Center

　　11.Publishing Technology Center

　　12.Center for Enhanced Learning and Teaching

　　Student Related Resources

　　13.Admission, Registration and Records Office

　　14.Student Affairs Office

　　Research

　　15.Research Funding (2)

　　16.Research Suport (5)

　　17.Research Institutes and Centers (2)

　　18.Central Research Facilities

　　19.Policies Relating to Research and Commercialization (5)

　　Continuing and Professional Education

　　20.Office of Continuing and Professional Education

　　Leave

　　21.Leave Policy (9)

　　Finance and Purchasing Policies

　　22.Finance Regulations and Procedures (8)

　　23.Purchasing and Tendering Regulations and Procedures

　　Other Policies

　　24.Retirement Age

　　25.Academic Integrity

　　26.Consulting by Academic Staff (1)

　　27.Policy on Engagement in Public Offices

　　28.Guidelines on Acceptance of Advantages

　　29.Policy on Sexual Harrassment

　　30.Management of Conferences and Workshops

　　External Relations

　　31.Office of University Development and Public Affairs

　　Campus Building and Facilities

　　32.Building and Security (3)

　　33.Facilities (7)

　　Emergency

　　34.Emergency Procedures (2)

　　不管你是不是内行，从上面这个洋洋大观的目录纲要上可以看出，这本手册一定是五脏俱全。可是有时候，要处理些突发事件，仍让你觉得无依无据。到那时候，就只有斟酌，是要用法、用情，还是要用理了。

　　这本万能手册中的条文详情，我无法在本书中一一道来，可是有些要点和特点值得一提。

　　我认为这本书中最重要的一点，是在任用(Appointment)一节中对三个级别教授所定的标准。这一标准在目前世界主流的大学中都相差无几，几乎一致。正如我前面所说，在聘任助理教授中，最通用的措辞是：“the appointee should demonstrated promise of a high level of creative ability in teaching and research ...”因为这个级别的小伙子们都刚刚入世不久，还没有业绩可陈，所以只能看看他们有没有出息了。对于副教授的要求就比较严格，一定要靠他(她)们的Extensive successful evidence of teaching and research，你在教书和研究上要有的一连串成功的业绩才行。对再上一层楼的正教授，通常的要求都脱不了是“with an excellent national and international reputation as a leading scholar.”你在自己的行业里没有国际上的知名度就不行。

　　至于香港科技大学这本手册中的特点，我也想提一提。譬如说在Appointment(任用)一章中，就有9项条文。其中有一条是专为Emeritus(荣休教授)而设的。列出这一条款，旨在说明荣休教授一职，是具有荣誉意味，不是每一位退休教授都能自动获得的。在Academic Review(学术核查)一章中，有一条Floating Salary bar for Academic Staff，说明了我们有赏也有罚，有奖也有惩。

　　在 Substantiation(实任制)这一章中，有一项条文是专为工学院有些教授而设的。Exellence in knowledge transfer  substantiation and promotion criteria。这里特别说，你在科研上的贡献，不止限于发表文章，有实用价值的成就，即使不能成文发表，也算是你科研的业绩。在Academic Regulation(学术规则)中，有条特别言明用英语授课，这在目前中国的大学中是少有的。还有一条是Student Course Evaluation，学生在每学期终了之前，给每一门课的老师打分数，这个在美国引用很久的做法，是科大把它带到香港的。

　　另外值得一提的是，我们有一个研究发展部门(Research and Development (RD) Branch)，由一位副校长专门负责，其他的院校不一定有，即使有，也不一定叫研究发展部门。既有研究发展部门，也就要有各项发明权及所有权等等的保障条文(Intellectual Property Policies)。

　　香港科技大学目前的这本手册，可算是非常详细，连每次发放薪水的方法、时期，以及自动转账的银行为谁都有说明，也可算是非常周全。有关于学术诚实(Academic Integrity)的章法，也有关于性骚扰(Sexual Harassment)的规则。

　　这本324页的教员手册，比马里兰大学校本部的127页和巴尔的摩县分校的72页着实是丰富多了，真是包罗万象了。

　　游戏规则有了之后，贵在能否切实执行，执行就变成下一步的要点。在中国，人治仍然驾于法治之上，这不是因为缺少立法，而是执法不力。执法为什么不力?因为立法要比执法容易。也是在中国，执法之难，难如上青天。

　　我们所定的游戏规则，都没有超出在国际主流院校行之有年，而为大家所公认的规则范围。只因为香港科大刚刚创立，教员又多是新手，对上述的规则，既乏概念，又缺体验，在执行上，有点寸步难行之感。

　　这些规则是否能为大家所遵守，要看系、院，以及校级三层审核委员会的执法严不严。一般而言，各学系审核的标准最为重要。可是，系里又常常是最为手软。系里手软，就赖学院这一级把关，不能把关的学院，就要靠校级守门了。对手软的系制定了惩罚，把关的学院级或校级会收回这个职位。

　　我成了守门员。

　　帮我守门的是学校聘用和实任委员会的各位委员。尤其重要的是这个委员会的主席。我已在前文提过，第一任校级委员的主席是项武忠教授，他任期不久，愤而辞职，沈智刚教授接任，但这都是在整套游戏规则未出炉以前的事了。

　　科大校级聘用和实任委员会走上正规，该是1993年的事。那年，我工作的重点是留人。在留人工作的开始，我就去挽留其中的一位主将钱大康教授，他来自威斯康星大学计算机系，虽是香港人，可是并未表示久留。因为他年轻有为，工作出色，对他，科大的上下都有好感。我邀他到家中晚餐，并企图说服他长期留任，他很直率地说：“我的去留，不是取决于科大是不是留我，而是要看科大在留什么样的人。”

　　这句话，使我对他更加敬重三分。

　　经一夜的思考，我在第二天一早，就去拜访他，并邀请他担任校级委员会的下一任主席，并向他说：“现在要看你替科大留什么样的人了。”他主持这个委员会很久，建树良多，确立了信用，坚定了标准。一直做到担任计算机学系主任，分身乏术为止。

　　他现在已经升为主管研发的副校长了。

　　科大能在学术水平上与国际名校接轨，端赖这个委员会的严谨。有一位哥伦比亚大学的教授在同行评议的信中写着：“我深知科大在聘用和升迁上所用的标准，是在国际上最高的学术水准。”这样的信誉，能在科大创校短短的十年中获得，着实不易。全靠各级委员会，特别是这个校级委员会的努力把关，铁面无私，惟才是用的精神。

　　连香港廉政公署在例行检查之后，都称赞不已，说科大的制度最好，也最齐全，执法最严，也最公平。

　　这个委员会成员的选拔程序，在钱教授接任时，也才渐渐趋于正规化。委员会的8名成员是由每院院长推荐两位学术有成，教学优秀，资格深厚，为人公正，而具有判断力的正教授给学术副校长。在我主政的7年之中，从来没有推翻过他们的提名，可是我也提供许多藉资参考的意见。经过和各位院长的磋商之后，由我提名一位主席人选，然后报呈校长批准，校长曾经表示过很多意见，也质询过很多疑虑，到后来都会照单全收。最后一关是上报教务会议审查通过，每一次，教务会上是深庆得人，很少异议，在我的任期内从未触礁或搁浅过。

　　校级委员会每次换届，我都再三要求他们从严审核评议，给我可严可宽的余地，他们都做到了。虽然他们的评审是供我参考，最后定夺之权在我，可是在七年来数百的案件中，我和他们背道而驰的案件不多。

　　下面让我举出几个实例，希望从中看到我所说的游戏规则和执行的程序。

　　第一个例子是对正教授的招聘：招聘教授，多以学系为主。系主任经由院长认可，在系里成立一个招聘委员会(Search Committee)。委员由三至五位正教授组成。如果某一系在某一阶段，正教授不足，可以由别系的正教授中邀请一人。在每一级别的委员会中，要有同一或更高级别的教授参加，因为只有同一或更高级别的人才具投票权。一般而言，系主任除组成委员会之外，不参加为成员。

　　委员会由一位委任的主席总管其事，召集会议，制定时间表。在第一次会议上，阐明主旨和会议细则。委员会的首项工作就是起草一份招聘广告，接着就是遴选适合的应聘者。因为每一份国际性的招聘广告，都会招来上百人的申请，其中大多数不是意中人，一般初选五人左右，再依据申请人所列的名单，求取三至五封推荐信。在看过推荐信之后，多半邀请三人到校面试，面试的主要项目之一是作一小时的学术报告，并与全系教授分组或个别交谈，分组聚餐。

　　从上项活动中，足足可以看得出来一位应征者的学术造就、教学能力和人缘与人气。

　　委员会在未投票之前，先征求系里的民意，探探民望，然后以多数票为依据推荐候选人。在推荐报告中，要注明招聘的过程、应聘的人数、中选者的优势，并摘录推荐信中的主要评议以为参考。

　　在必要时，可以求取申请人所提名单以外的同行评议。招聘委员会既由系主任组成，委员会最后的推荐书就理所当然地经由系主任上呈院级主管。

　　与此同时，系主任也有一份分别独立的推荐书。每次招聘新人，不管级职如何，都有两份报告转呈。

　　院长收到系主任的两份独立的推荐报告之后，即转交院里常设的审核委员会审理。院级委员会多由五至七人组成，每系推荐一位正教授参加，由院长任命一位主席。本会主要职责是审查评议各系所提交候选人的资料。委员们是学院的代表，不代表所属学系，这样才能维持院级所定的统一标准。获得多数票的通过，然后由主席起草一份审查报告，同意签署之后，交由院长上呈。

　　院长也有一份独立审核的报告，会同院级和学系委员会和系主任的报告，上呈学术副校长。

　　学术副校长在接到上述四份报告之后，即整理转交校级委员会。其组成人员和产生程序，前面已有详述，不在此重复。这个委员会的名字是 University Appointment and Substantiation Committee (UASC)(大学聘用和实任委员会)。

　　UASC审核由院长转呈的四份报告，然后也是以多数票为依据，向学术副校长打报告推荐这项任命的过不过关。学术副校长对每位教授的任命，都以这份报告为依据，而再自行详尽审查。在一切顺利的情况下，学术副校长会向校长推荐并将一共六份独立审查的报告上呈。

　　至此，经过学系、学院、学校三级委员会和三级主管审核通过，并由16—20位教授签署和三级主管系主任、院长和学术副校长签署的报告，送到校长面前定夺。

　　一位没有实学、不能教书又无人气的人，过不了五关，也斩不了六将。换言之，能够闯过这么多关口的人，都有实学，都会教书，也都有人气。所以，校长在他所收到的推荐报告上说“不”的，绝无仅有。

　　根据我的经验，这三级委员中，以系级最软。系里需要人，学院比较公正。要维持各系平均发展，校系最严，否则无法把关。

　　第二个例子是由助理教授升为副教授：这个升级最重要，因为这一关过不了，就要走人。

　　这个升级的程序和核准的过程，也要经过三级委员会和三级的主管这些关卡，相同的地方，我不详述，只把几项突出的地方分别叙述如下：

　　在香港科大内部的升级，全靠同行评议。这一关不过，其他方面的优越，无助于事。同行评议，既是如此重要，如何的选择同行，成了各级委员会的审核焦点。这里所谓同行，顾名思义，就是和你在同一学术领域，但却没有任何私人关系。所以，你提名的同行，不能是你的师长、你的伙伴、你的亲朋，或你的同事，否则就有瓜田李下之嫌。最好是不认识你的人，而只熟悉你的工作。这是第一关。

　　在系级委员会写给这五六位同行评议者信中，都会问到三个问题：在你自己研究的领域，有没有显著有影响和连续的贡献；在和你同辈的同行中，你排名的先后为何？和你在同行评议者的系里校里，他们会不会升你。这是第二关。万一有位同行评议者来自哈佛大学，一间素不把助理教授升为副教授的大学，那就惨了。

　　就是因为大家把同行评议看得这么重要，万一有一位怀疑你或不支持你的信，那你也就栽了。即使是其他的信都支持你，亦难起死回生。

　　在我的经验中，挑出来上述毛病的多是校级委员会，因为他们的责任就是把关。在这一关上最手软心软的是学系一级，他们都不愿得罪天天见面的同事。

　　校级的“大学聘用和实任委员会”既是如此执法如山，铁面无私，我有没有与他们背道而驰的个案?有，不多。在我七年多的操作中，聘用、续约和实任的案件，每年逾百宗。在我记忆中与校级委员会意见相左的不超过三件。其中之一，是工学院在美国请了一位工业工程方面的宿将专家，也是美国工程院院士，可是他的任命却被校级委员会否决了。委员会的根据是一位同行评议的分析，这位院士是在应用方面的领袖，但不是一位在学术方面的导师，对青年学者来讲，不甚适合。为此，我去美国马里兰大学找工学院院长咨询，他对这位院士推崇至高，并为此写了一封很强的推荐信，凭着这封信，校级委员会重新考虑，通过了。他到职不久，就升为工学院代院长和研究发展的襄理副校长。

　　另外一件发生在理学院，在高叫提高教学质量的声音中，校级委员会推翻了一件系级院级全力支持的升级案。这个案件的主角，教书未达学校标准，但是研究一流。在和理学院院长研讨之后，我决定在某一条件下，准他升级。条件是在下个学期，他若在教书上有进步，可以升级。我用有“进步”而未用“及格”是经过一番苦心设计的，我相信在压力下，他的教学会有“进步”，但仍不会“及格”。我没估计错，一个学期之后，进步有了，及格没有，他升级了。

　　在一间研究型的大学，不能不留一位一流的研究者，也可以留一位教学不及格的一流研究者。

　　在一间新创立的国际研究型大学，光靠广告招聘学者不够，还要靠三顾茅庐。创校筹备委员会去请到校长吴家玮，校长去请到学术副校长钱致榕。钱致榕请到一大批学者和我，我又去请到了杨祥发、张立纲和丁邦新三位院士。

　　科大的人才，多是从三顾茅庐来的，不是靠广告来的。前面所描述的这段工作，从制定到执行游戏规则，都是在我的第一任内完成的，以后的努力方向，则是从完成走向完善。在没有继续叙述此后的工作之前，有一份重要的文件，值得引述在下面，那就是1994年10月14日，我申请续约时所呈上的一份工作演示文稿：Statement of my responsibility during my current contract of service:

　　1. PVCAA's Office

　　This office is responsible for the academic activities of the University through the work of 4 schools with a total of 19 academic departments and divisions, and several research institutes. The office also oversees the work of 5 academic service units and 1 central research facility. PVCAA also acts as the key link between the academic departments/division and the ViceChancellor and the other two branches of the University.

　　This office deals with a wide variety of issues, ranging from the planning of academic programmes to budget planning and monitoring of the Academic Affairs Branch, from quality assurance measures for academic programmes and teaching to contract renewal and substantiation matters for academic staff, from the preparation of the academic plan to the delivery of teaching services, from the recruitment of academic staff to resource allocation, and from the production of the Academic Calendar to all matters concerning both undergraduate and postgraduate studies.

　　2.Responsibilities of PVC

　　AA2.1 Strategic planning for Academic Affairs—This involves the preparation of the academic plan which determines of the types of academic departments the University will have, the types of academic programmes to be offered, the size of student intake and the relative size of its teaching and support staff. Supplementing the academic programmes, I also oversee the work of the academic services units and the research facility which provide essential support to the academic community.

　　2.2 Monitoring and upholding the quality of academic staff—The success of teaching and research activities depends a great deal on the quality of the academic staff the University recruits. I also review, evaluate and monitor very closely all appointment, reappointment and substantiation matters for all academic staff by dealing with appointments matters direct through different established control mechanisms.

　　2.3 Managing and monitoring the work of Academic Affairs Branch—With the assistance of two Associate ProViceChancellors for Academic Affairs and the four Deans, and through the various committees of Senate and the four School Boards, and through regular management group meetings, I constantly manage and monitor very closely the work of all the departments, service units and the one central research facility to ensure that they deliver the services required.

　　2.4 Developing policies, operational procedures and guidelines for Academic Affairs—Policy statements, operational procedures and guidelines are very important documents to a new University, particularly new faculty. Since we cannot simply borrow and implement any existing guidelines and procedures from the established institutions, we have to formulate our own based on our operation and Hong Kong situation with reference to the California and Maryland system. By the end of 1994, we will have all the following documents completed and distributed:

　　2.4.1 Academic Personnel Policy and Procedure Manual, Sept 1994

　　2.4.2 Academic Planning Report, Oct 1994

　　2.4.3 Faculty Handbook, Nov 19942.4.4 Academic Procedures Manual, Dec 1994

　　2.5 Personal observation of Academic Affairs operations—Any personal attention and effort will help some urgent issues to be resolved; some topics to be emphasized; and some areas to be strengthened. For these reasons, I have initiated and carried out some personal observation on many operations in many areas on campus. There is nothing more valuable than firsthand information and personal involvement. The following are continuous efforts not described in the previous responsibility sections:

　　2.5.1 Visits to laboratories

　　2.5.2 Attending departmental & school seminars

　　2.5.3 Visits to classrooms

　　2.5.4 Weekly meetings with four junior faculty

　　In short, I and my Office provide a focus for policy, planning and resource allocation functions for the academic community of the University. The work is complex and is crucial to the implementation of the academic plan of the University.Highlights of my contributions and achievements:

　　I will not state any contributions and achievements if they fall into the area of my general responsibility and my normal operation. Therefore, I only highlight the contributions and achievements involving special effort during the last two years and five months since I have assumed my current responsibility in a chronological order.

　　In order to provide focus to my leadership, I like to establish a different area for emphasis each year. By making this focus clear within Academic Affairs, I am able to encourage others at all levels of the organization to give the issue extra attention. This is particular important at the school level. Through the weekly but separate meetings with the VC/P and Deans, we work together as a united team with a common goal. This kind of concerted effort makes it possible to have a significant impact on the selected area, without spreading us so thin that other areas of responsibility are neglected.

　　During the 1992—1993 academic year, my special emphasis was on faculty retention. I fully realized that at that stage of development of this new University, it was crucial to stabilize and to retain the first group of our faculty recruited. Through concerted effort and collective wisdom, we have achieved an extremely high rate of retention. In fact, every new contract offered was accepted.

　　During the 1993—1994 academic year, I turned my attention to academic review. I also fully realized that the degree of expectation or standards we establish will not only reflect the standards of this University, but will also exert impact on others. It will not only affect this University now but more importantly the future. Again, through concerted effort and collective wisdom at all levels, we have set up and implemented an academic review system which has drawn a wide support and respect in achieving and meeting the very high expectation and standards of the University. More importantly, it distinguished HKUST from others.

　　During the current 1994—1995 academic year, I am focusing on teaching. We have established and implemented very high expectation or standards from our faculty in all three areas of performance: teaching, research, and service. However, people still weigh very heavily in research only. Therefore, the emphasis of the importance of teaching is very crucial, particularly for a new University with large proportion of new faculty. We are reviewing the classroom performance, the class size, the length of the class period, the rate of absence and leave pattern of instructors, the attendance and class behaviour of students as well as the service and support provided to the classrooms. In addition, we are also reviewing the current situation and future availability of the place and space for students to study.Future Plans:

　　I plan to focus my attention on postgraduate studies during the 1995—1998 academic year. I hope to review the entire postgraduate programme from the admission to graduation, from curriculum to supervision, from research project to work load, from studentship to travel in order to establish a strong postgraduate programme in a strong research environment of a strong research university.

　　During the 1996—1997 academic year, my current plan is to revisit the entire academic programme. By 1996, we would have nearly reached our goal of 640 faculty and 7000 students. We would have graduated three classes of undergraduate students. With the experience of our operation and inputs from our faculty and graduates, it is timely to review the academic programme and complete the revision of the current Academic Planning Report before 1997. We should also keep our mind open and to be prepared for a possible future change from three to four years programme.

　　I sincerely believe that HKUST should have firmly established a solid foundation to be the first worldclass University in Asia in 1997.从上文可以看到副校长的英文名，已从英国式的Pro Vice Chancellor 换到世界通用的 Vice President。校长也从 Vice Chancellor变成了 President。

　　提到更改教员们职称之事，也有一段插曲。在美国和中国，及世界主流大学中，教授职称分为正、副和助理三级，几乎是天经地义之事。但是香港仍是英国的殖民地，在许多事上，香港要比英国还英国。在英国沿用的制度中，正教授称为讲座教授，以下各级为Reader, Senior Lecturer, and Lecturer，也是天经地义之事。在英国的Senior Lecturer，在社会很受尊重，而在美国的Associate Professor则有怀才不遇之感。从一个天经地义换到另一个天经地义，则不是一件易事。至今，仍有人愿意用Senior Lecturer，除非升了级，成了正教授。

　　我的办公室和我的职责，前面已有简述，我不再重复。但是我在正常职责以外，为什么还要自讨苦吃，加重负担呢？很简单，因为香港科大是从头创建的新校，一切要从零开始，所以在任何大学行政手册上都没有这几条。由于本书篇幅所限，我仅将创校最重要的三项额外工作：Faculty Retention(留人)，Academic Review (学术评鉴)和Teaching (教学)提出来回顾一下。

　　留人：香港科大一开始，就有登峰造极的雄心，所以一开始先就精选了一批在学术界能爬山的人。既要登峰，就要依仗这批能爬山的人。在香港科大还未登上山峰之时，要留住他们。没有他们，爬山、登峰就流为幻想。换言之，香港科大的创立，像是组织一支甲组球队一样，第一批加盟的有很多甲组球员。万一留不住他们，球队就会流为乙组。这样下去，谁敢保证不会一泻千里?

　　我们担心能不能留得住第一批人才，更担心的则是香港的友校和传媒。他们一直在猜测，这样一批优秀人才来港，很可能是想捞一笔钱走路，香港留不住他们。我还特别写了一份调查报告送到报上发表，说明香港科大创校初期所礼聘的60位正教授中，没有留下来的不出3位。

　　我就是在这样的压力下，在担任学术副校长初期的1992—1993学年，全力以赴去留人。

　　没有人比我更害怕留不住这一批创校先驱的后果。

　　学术评鉴：我在前文已经提述，香港科大的创立，在用人方面，是先玩了一阵子游戏，才渐渐地建立起规则。当时为了要赶在1991年开学，在1990年就有近百位教授们到职。他们是来自五湖四海，资格是参差不齐，按三年合约规定，在1992年就要经过评鉴决定续不续约。

　　续约要有制度，那就是游戏规则，我要尽全力去立法。

　　续约时，那些在国外已有长俸的正教授不甘心再被评鉴，我得使出浑身解数去处理，没有使正教授觉得太多不便，也没有使助理教授觉得有人享有特权。

　　第一批经严格评审而过关的不到80%，对那20%没有过关的人，他们感到出奇的意外。在香港，是以前没有的事，校方很谨慎。但我很坚持，我用的是我在美国马里兰大学常用的一般标准，不应比那个低。

　　消息传出去之后，社会上的评价很高，各界纷纷支持。

　　1994年3月2日，《明报》用的醒目标题就是“本港首间大专院校砸铁饭碗制度，科大一批讲师不符理想终止合约”。传媒界一片支持，并列举了评核的方法、程序和准则。这为香港科大所提倡的“以人为本”和“游戏规则”奠了基石。

　　教学：千万不要以为每位老师都会教书，教书不是天生的。香港科大创校之初，初出茅庐的老师多，谈不上经验。为了增进和改善教学的素质，我办公室作了一系列的工作。除了责成系主任特别照顾，并帮助训练新手以外，也提供了电化器材录像，以供自己作改进的参考。我也抽样听课，不是考核，但是压力。

　　人是在压力下，才会发挥出最大的潜力。就像橙子一样，橙子汁是在压力下挤出来的。

　　在我续约继任之后，在上项报告中所说的项目都完成了。也正如在报告中最后一句所说，到了1997年，香港科大已经打好了基础，并步步为营地在大路上向国际主流大学进军。鲁迅说过：“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”我在《我的科大十年》的前言中也说：“我描述了科大创校十年有成之路……十年以来，科大的人，从早到晚，同心齐步，用一双脚，一步一步，在山水之间，走得多了，便走成了一条科大之路。”

　　香港科大从“以人为本”的理念上，培养了科大人，也从“游戏规则”中建立了科大路。有了科大人和科大路，在这座山上登峰造极只是早晚之事。

　　科大人，在平时为科大登山，在战时为科大应战。

　　是科大人叠成了山峰。不管在哪座山上，都是“山以人为峰”。

　　也是科大人战胜了被合并/吞并的危机。

　　更是科大人，会使科大永远直立。从前有人顾虑创建科大的冲力能否持续，这种顾虑，现在证明是多余的。

　　
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