2.7创业行动案例_新浪教育

2.7创业行动案例

http://www.sina.com.cn 2004/11/18 14:12 新浪教育

　　2.7创业行动案例

　　ONaturals快餐厅

　　这个案例可以在第2章的开头找到。

　　问题讨论

　　１．加里·赫什伯格创建ONaturals的创意，可以用哪种机遇来源

来描述？请解释你的选择。

　　２． ONaturals准备全国扩张时，可能必须处理什么类型的法律问题和工作设计问题？创业团队为准备这些问题应该做些什么？

　　３．到ONaturals的网站（www.onaturals.com）上，阅读一下该公司的使命宣言。这个使命宣言反映了社会责任吗？请解释。现在，就宣言中的每一条，描述该公司实际上是如何操作它所宣布的内容的。例如，它是怎样“为员工提供一种备受关怀和可以学习的环境”的？另外，随着公司的成长，它如何保证每一个饭店都继续履行这些承诺？

　　Crosslink Polymer Research公司

　　即使你知道一些，你可能也不能了解全部聚合物。然而，科学研究者们说，聚合物可以在许多方面提高人们的日常生活。根据Crosslink的网站上的启蒙知识聚合物101 ，我们知道聚合物是“由简单的小化学单位，经过多次循环而组成的大分子，它们是自然发生的，但也可以被制造出来”。在Crosslink Polymer Research公司，逐步扩大的聚合物应用技术，有利于这个位于密苏里州的劳顿（Fenton）的创业型企业向令人兴奋的新方向发展。

　　Crosslink的主席和首席执行官布伦特·圣·约翰（Brent StJohn）希望彻底改变聚合物在各种照明方面的用途。在2000年，圣·约翰的公司创造出了一种叫做LumimoveTM的专利印刷工艺，从而使带电的墨水印刷到聚合物上成为可能。尽管这些“敏感的墨水”（能导电的墨水）已经出现了好几年，但这种墨水在塑料板（聚合物）上的应用，仍然打开了一些有趣的新市场，特别是在这些墨水有一套完整的颜色调色板，并且只耗用霓虹灯所耗电力的百分之一的情况下。Crosslink的革命性的Lumimove系统克服了传统的照明形式的限制，那些传统的照明形式包括白炽灯、荧光灯和霓虹灯。利用Crosslink工艺制作的产品和商店的广告牌已经足够复杂，可以让字母、单词或图形按期望的结果闪现。迄今为止，Crosslink的两条产品线为酒吧和饭店生产出的Lumimove产品包括为实物和啤酒做广告的桌面广告牌和悬挂广告牌。但是，该公司正在为它的产品开辟新的市场和新的应用。例如，自动贩卖机市场是Crosslink正在考虑开辟的一个方面。目前用于自动贩卖机的灯光资源耗电严重，而且容易破裂，而Crosslink的Lumimove技术能够减轻这些问题。思考一下，仅仅在美国，自动贩卖机的数量就是难以置信的！

　　不过，Crosslink的技术的最有趣的应用可能是可视警告，如果人或产品即将接触到某种危险的化学品或细菌，这种可视警告就能够发出闪光。这种产品的创意是在“9·11”恐怖袭击之后，由圣·约翰想出来的。从那时起，公司的研究人员就已经尝试过如何把照明技术并入到一种像“烟碱补丁”那样的传输系统。这种产品是如何起作用的呢？例如，如果一种生化恐怖袭击发生了，这种传输系统会发出警告，并引发解毒剂的释放。照明概念的另一种应用是用于肉制品的包装上，对污染发出警告信号。例如，如果牛肉或鸡肉感染了大肠杆菌或沙门氏菌，包装就会闪光来警告不要食用。

　　Crosslink Polymer Research公司做好了利用聚合物技术的准备。其光明的前途吸引了投资者的目光，自1998年以来，他们已经在该公司中投资了400万美元。

　　问题讨论

　　１．了解创业环境对于Crosslink的执行人员很重要吗？为什么是，或为什么不是？

　　２．你认为Crosslink有什么竞争优势？从三种不同的角度描述该公司的竞争优势。

　　３．布伦特·圣·约翰是如何使用德鲁克的方法来鉴别机遇的？

　　资料来源：Information on company from company Web site (www.crosslinkresearch.com), September 20, 2002, and Hoovers Online, September 20, 2002; and MHofman, “Bright Writes,” Inc., March 2002, p28.

　　JobDirect公司

　　当大多数大学毕业生在为（并且有理由这样）获得第一份工作担忧时，深受找工作之重压的两位妇女，决定追寻自己的愿景，帮助学生尽可能没有压力地进行工作搜寻。在1996年，雷切尔·贝尔（Rachel Bell）和萨拉·萨顿（Sara Sutton）创办了JobDirect（现在叫True Careers），一个位于康涅狄格州斯坦福（Stamford）的提供入门水平的职位的网络工作服务公司。

　　经过对创意的调查研究，以及从家庭成员和朋友那里的筹资，她们购买了一件娱乐式的交通工具，把它喷成像她们的网站那样，并且带到大学校园里进行促销性旅行。这个娱乐式交通工具上装有15台膝上电脑，供学生输入简历用。在第一年，经过43场校园巡游后，她们的数据库里包含了5 000份年轻的求职者的简历。现在，来自大学生的简历以每天1 000多份的速度涌入JobDirect的数据库。

　　她们的企业是如何工作的？寻找入门水平工作的学生把简历投放到数据库中，紧接着，JobDirect的邮件返回他们适合的工作。学生不用做搜寻工作——那是JobDirect提供的服务。另外，学生还可以在JobDirect的网站上获得很多职业资源。学生们不用付费就可以做到这些。

　　雇主呢？JobDirect为他们做些什么？主要是帮助他们为一个工作岗位找到最好的人。来自各行各业的老板，从《财富》500强到刚创建的企业，都支付一定的费用来获取JobDirect的数据库和其他的服务。在网站上，招聘者可以研究初步具有资格的简历，对它们做出评价或转寄给同事，给求职者回信，提出电话面试或亲自面试，以及宣布校园访问。JobDirect同时有上百人的校园代表，他们征求学生的简历，并推销JobDirect的服务。另外，JobDirect有八人的校园关系团队，负责组建学校职业中心和其他全国学院组织的联盟。JobDirect还为雇主提供客户经理，负责培训招聘人员如何使用JobDirect的服务，以及如何最好地利用这套软件。因为许多公司在各种各样的申请者中，找到合格的人通常很费劲，所以JobDirect通过培养与多所大学以及一些杂志的职业合伙人关系，建立了一种多样性的主动权。

　　尽管JobDirect是从早期简单地派出颜色鲜明的娱乐性交通工具周游全国发展而来的，但是它的组织文化和组织形式，仍然反映出其一开始由学生创建，为了学生的宗旨。实际上，JobDirect在网站上说：“我们做一件事情——为好学生找好工作。我们每天都做，我们一整天都在做，我们从1996年就开始做了——并且，因为我们这样完全的集中精力，我们知道了，在每一天中如何把它做得更好一点。我们用于调查研究的每一角钱，我们小组的每一分钟，以及我们每一位员工都致力于为好学生找好工作。”这种一心一意的奉献，可能是它成功的关键。

　　问题讨论

　　１．当代经济的现实，对这个创业型企业的创意的形成有何帮助？给定这些现实，为了继续取得成功，JobDirect是在做它应该做的事情吗？（提示：你可以查看表2—1。）

　　２．在线招聘有很多，所以竞争优势很明显应该是JobDirect所要考虑的。就获得和保持竞争优势这一方面，你能对该公司说些什么？你认为JobDirect的竞争优势是什么？

　　３．不断变化的劳动世界对于JobDirect提供的服务有何影响？这些潜在的影响是积极的还是消极的？请解释。

　　资料来源：JobDirect Web site (www.jobdirect.com), April 29, 2002; and CAdler, “Have Resumes, Will Travel,” Business Week Enterprise, May 25, 1998, pENT 18.

　　绿山咖啡烘烤店

　　在星巴克（Starbucks）开始从西雅图（Seattle）东部越过整个美国的无所不在的扩张前很久，绿山咖啡烘烤店（Green Mountain Coffee Roasters）就已经存在了。从1981年开始，在佛蒙特的韦斯菲尔德（Waitsfield）的一家小咖啡馆的地基上，鲍勃·斯蒂乐（Bob Stiller）就开始烘烤自己的咖啡豆。没用多久，他的高质量的新鲜的炒咖啡就成了当地最受欢迎的了。并且，绿山咖啡烘烤店正走在成为全国最主要的特种咖啡公司的道路上。现在，绿山总部位于佛蒙特的沃特伯里（Waterbury），并且生产70多种阿拉伯咖啡。它把咖啡出售给6 700多家批发商，像杂货店、便利店、度假胜地，以及办公室送达服务。ExxonMobile（凭借其便利店）是绿山最大的客户。公司也通过邮寄产品目录和自己的网站，来销售咖啡和其附加品。与星巴克不同，绿山关闭了零售窗口，以便集中精力接待批发客户。在2001年，《福布斯》把绿山创始人鲍勃·斯蒂乐评为年度企业家，并称他的公司为“美国最明智的小型企业之一”。

　　公司2001年的收入高达9 560万美元，并且净利润达到590万美元（比2000年增长了372%）。但是，该公司的成功之处并不仅仅是销售额在过去的五年中，每年平均增长24%；公司的股票在2001年翻了一番（比星巴克和Peets Coffee & Tea做得都好），使得它成了一家大公司，这也不是其成功之处。绿山是一家有社会责任和道德的公司，这一点才使它与众不同。

　　公司对社会责任和道德的承诺，可以在核心价值观和信念宣言的前面部分很明显地看到。它说：“我们共同承担改善环境，以及让我们的地方社区和全球变得更好的义务”和“在我们所有的行动和相互关系中，我们都保持诚实和正直”。而且，这些不仅仅是宣言。当公司在所有业务方面，都采取了与对环境的良知相一致的行动时，该公司实际上做到了它所宣称的事情。

　　问题讨论

　　要回答这些问题，你需要登录绿山的网站（www.greenmountaincoffee.com）。

　　１．除了社会责任和道德，绿山还有其他什么核心价值观和信念？

　　２．关于公司的环境承诺，绿山有什么特殊的核心价值观？

　　３．描述几个关于绿山表明其社会责任和道德的义务的例子（至少五个）。要具体。

　　４．在社会责任企业（the Business for Social Responsibility，BSR）组织中，绿山是一个积极的支持者和参与者。登录BSR的网站（www.bsrorg），并做一些阅读。BSR是做什么的？组织如何才能加入BSR？

　　５．其他的企业家可以从绿山的经验中学到什么？

　　资料来源：Green Mountain Coffee Roasters Web site (www.greenmountaincoffee.com), February 25, 2002; Hoovers Online Web site (www.hoovers.com), May 1, 2002; and LKrull, “Java Man,” Forbes, October 29, 2001, pp142145.

　　巴克曼实验室（www.buckman.com）

　　巴克曼实验室，总部位于田纳西州孟菲斯，生产500多种特种化学制品，雇用来自70个国家的1 300多员工。它的年收入超过 30 000 万美元。虽然这个小型的私人公司依靠它的研究实验室来发明创新性的产品，从而带来收入，但是，整个公司本身也是一个学习型试验室。

　　巴克曼实验室靠什么吸引来自AT&T，3M，Champion　International，US West，以及其他的《财富》500强公司的执行人员，跋山涉水来到孟菲斯参观和学习？吸引他们的是该公司如何保持迅速、全球化和相互作用的运作方式。创始人和1978年到2000年4月的首席执行官鲍勃·巴克曼，比别人更早地认识到知识和信息的力量。巴克曼和他的合伙人在1984年就开始把知识作为公司比较重要的财富。他们相信，要在这个知识密集型的全球环境中具有竞争力，需要做三件事情：（1）弥合组织和客户之间的差距；（2）相互沟通；（3）集中公司的所有智能来解决每一位顾客的问题。从20世纪80年代早期开始，巴克曼就注重保持相互连接、共享知识，并且在任何时候、任何地点、任何情况下。

　　巴克曼已经把他的合伙人和他们的工作都组织在公司的知识网络——KNetix周围。这种全球性的电子网络，产生于巴克曼对于瞬间弥合其合伙人和顾客之间差距的期望。他开始考虑信息和知识是多么重要——不仅对于他自己，而且是对于所有的巴克曼实验室的合伙人。他和他的合伙人所需要的，是源源不断的关于产品、市场和顾客的最新信息。并且，这种信息要容易获得，容易分享。作为一位商业和管理文献的热心读者，巴克曼深深记得简·卡尔森（Jan Carlzon）（北欧航空公司的前首席执行官）的一段评论：“一个没有信息的人不可能承担责任；一个被赋予信息的人不得不承担责任。”

　　巴克曼认识到，让每一位合伙人的力量达到最大的方法是，让每一位合伙人与世界联系起来。他写下了理想的知识传递系统的特征：（1）它应该能让人们直接对话，以使信息的扭曲达到最小；（2）它要让每一个人都能接触到公司的知识库；（3）它要允许公司中的每一个人都能把知识加入到系统之中；（4）它要每天24小时，每周7天都可以利用；（5）它应该容易使用；（6）它要能使用用户所掌握的最好的任何语言进行交流：（7）它要能自动升级，能为未来的知识库抓住问题和答案。但是，这种系统的技术不是知识共享的最大障碍。这样一种系统需要一种彻底的文化改造——通过让合伙人深切地了解知识共享和知识的收集，而完全地把组织颠倒过来。这就是鲍勃·巴克曼要着手做的事情。然而，把一个公司从一种旧的管理严密的、官僚的、指挥和控制的组织形式，转变成为一种每一个合伙人都可以完全接近所有的信息，并且没有一个有控制力的合伙人随时告诉他们要做什么，这并不容易。

　　获得实际的硬件和软件来支持这样的系统是很容易的部分；让合伙人使用知识库是一种挑战。毕竟，一个以知识为基础的公司，只有所有的组织成员都共享知识时，才是成功的，因为知识只有在整个组织内流动时才具有价值。这种类型的改变中，最为困难的是，员工总是常会因为其储藏知识的能力而被奖赏，而且这样也获得了权力和认可。这是巴克曼实验室被描述的情形：“人们的文件柜紧紧地锁着，里面装满了他们所知道的东西，并且那是他们的权力的来源。”但是，如果知识系统运行起来，那种体系就要发生改变。KNetix联机不久，巴克曼就清楚地表示出了期望：“一些有才智的人，现在有了发表的论坛，那些不愿意或不能有所贡献的人也就变得很明显了。如果你不愿意贡献或参与，那么你应该理解，过去所提供给你的许多机会，将不可能再获得。”在巴克曼实验室，最终出现的是一种使用KNetix的有形激励和无形压力的混合体。

　　因为巴克曼实验室是在一个多样性的市场中进行竞争，所以通常会遇到比它大好多的竞争对手，它对知识的依赖显示出了新的迫切性。销售人员需要给顾客正确的答案，并且他们需要很快的速度。KNetix的答案的获取简单又快捷。但是，如果认识不到正在发生的知识，那么，公司对合伙人之间的相互作用和知识共享的承诺，以及对全球化的接受，都将是不可能的。

　　问题讨论

　　１．巴克曼实验室是一个学习型组织吗？请解释。

　　２．根据当代经济的驱动力、这些驱动力的含义以及关键的成功要素，巴克曼实验室对共享知识的承诺是否重要？请解释。

　　３．登录巴克曼的网站，回答下列问题：

　　● 找出使命宣言，它是什么？

　　● 找出公司的道德核心，概述公司的一些基本原理。

　　●找到知识培养（Knowledge Nurture）页。巴克曼房间（Buckman Room）是什么？图书馆是什么？

　　●找到描述巴克曼知识网络的那一页，它说了些什么？

　　４．其他的企业家可以从巴克曼实验室的经验中学到什么？

　　资料来源：Buckman Laboratories Web site (www.buckman.com), April 15, 2002; SThurm, “What Do You Know?” Wall Street Journal, June 21, 1999, pR10+; BPSunoo, “How HR Supports Knowledge Sharing,” Workforce, March 1999, pp3032; GRifkin, “Buckman Labs Is Nothing but Net,” Fast Company Web page (www.fastcompany.com), April 17, 1997; and ABruzzee, “Sharing Knowledge Breaks Hierarchy,” Springfield NewsLeader, October 17, 1997, p7A.

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