应急决策化尴尬

　　很多事实证明，团队的生存发展决不能靠决策层的一意孤行，更不能墨守成规，一成不变，只有通过坚持不懈的创新，进而用创新的视角看待突发问题，采取应急决策，才能使团队获得成功。

　　应急决策是一种非程序化决策。在工作当中，有时，二号人物会遇到一些无序的、突发性的问题，需要在短时间内做出有效的应急处理。这时，如果像平常那样按部就班地解决问题，就会贻误时机，造成不可挽回的损失。为此，二号人物必须采取特殊的非程序化的办法来做出应急的决策。

　　1.应急决策的原则

　　应急决策因它的无序性，很难形成一整套系统完整的理论和方法，但仍存在一些可遵循的基本原则。

　　(1)在不失时机的前提下力求决策的科学性

　　任何决策都存在一个时机问题，而应急决策具有严格的时间要求，这就分外突出。任何决策也都有科学性的要求，而应急决策的无序性和紧迫性，达到这种要求的难度更大。因此，处理好时间性与科学性这个矛盾，是应急决策所面对的第一大难题。二号领导可以根据所处理问题的性质，先确定必须做出决策的时限，然后在不失时机的前提下，尽量使决策更具科学性。因为科学性是决策成功的保证。

　　(2)权宜处置要尽可能与战略目标相一致

　　应急决策有时不得不采取一些权宜之计，这就有可能偏离整体的战略目标的方向。因此，怎样处理好权宜之计与战略目标的关系，也是应急决策所要着力解决的问题。不过，不要忘记，实现战略目标的途径总是迂回曲折的。因此，应急决策所采取的权宜之计，看起来似乎偏离了战略方向，但从整个过程看，也可能有利于战略目标的实现，只不过是采取一种曲折的形式罢了。所以，对待目标的坚定性不能排斥战略实施过程中必要的灵活性。当然，在应急决策时也要避免只顾迁就眼前的突发事件，而不考虑战略目标的要求，这样会导致迷失方向，使战略目标的要求，尽可能做到与战略目标的方向相一致。如果必须有所偏离时，也要尽量减少对今后实现战略目标的可能阻碍。

　　(3)争取眼前利益，必要时可适当牺牲长远利益

　　眼前利益与长远利益的结合，是所有决策都应遵循的原则。但是，不同的决策对这两者的侧重点也应有所不同。战略决策的侧重点在于长远利益，而应急决策的侧重点则在于眼前利益。眼前利益与长远利益尽管最终是一致的，但也存在着矛盾，当两者发生冲突时，为了解眼前的难题，在必要时可以适当地暂时牺牲一些长远利益。因为面对突发事件或重大问题时，时间紧迫得容不得你半点耽搁，这时要考虑眼前实际情况，针对问题迅速做出决断。

　　(4)依靠领导自身的知识、经验、智慧和魄力

　　应急决策既无序，又受到时间短促的限制，所以，它就对领导提出更高的要求。一要求领导知识广博，就能对眼前突发事件从各个不同的侧面和角度进行判断和分析，而不致于束手无策。二是要求领导经验丰富，那么，他在遇到意外事件时就容易触类旁通，从容应变。三是要求智慧过人，那么他就能对突发性事件做出快速而灵敏的反应，并以创造性的方式去处理它。应急决策由于其紧迫性和风险性，对二号领导的决断魄力提出了更高的要求。

　　(5)领导需亲临第一线，直接指挥决策的实施

　　在很多事情上，二号人物不需要事必躬亲，不应超越管理层次去参与下属的工作，以免干扰、搅乱整个团队发展的正常秩序。但是，就急决策例外。由于事件的突发性和紧迫性，争取时间成为第一位的问题。在这种情况下，领导可以超越层次，亲临第一线，直接指挥决策的实施。这样既可以直接了解现场的情况，便于迅速地做出决策；又可以迅速从各方面调动足够的力量去有效地实施决策；还可以随时检查决策的实施情况及其效果，并根据实际情况的变化对决策进行及时的修正。

　　有的二号在遇到突发性事件需要应急决策时，仍按常规办事，既不迅速赶赴现场，又不及时做出决断，更没有调动足够的应变力量，导致不良事态扩大，灾祸蔓延，造成无法挽回的损失，这是很可怕的原则失职。

　　2.应急对策

　　应急决策一般属于风险型决策。而风险的种类很多。应针对不同情况，采取不同的应急对策。

　　(1)应急先治标，求因再治本

　　“急则治标，缓则治本”，这是我国中医辩证论治的一条原则。它同样适用于领导决策的艺术。应急决策就应首先治标特别是在发生意外事故时，应先立即制止事态朝恶化的方向发展，并尽可能予以缓解。但是，在采取必要的应急措施以后，就要求因溯源，从根本上加以解决，以尽量避免同类事件的再次发生。如果只是就事论事，满足于矛盾的暂时缓解或事态的表面平息，治标不治本，那就会造成意外事件不断重复出现，使突发成为常态，从而导致整个工作正常秩序的破坏。

　　(2)痛下决心动手术，集中力量保重点

　　一般情况下，二号领导总是希望尽量避免损失，但是在危险情况下，为求得团队整体的生存，局部损失已无法避免时，领导就要舍得动大手术，集中力量保住最重要的部分。这正如一个军医面对几十个重伤员，却只有几个小时的时间，能抢救多少呢？只能选择几个救活可能性最大的人先抢救，其余的只好听从命运的安排了。以上是美国著名管理学家艾柯卡挽救濒临破产的美国克莱斯勒汽车公司的经验之谈。他曾说：“当你处于危机时刻，哪有工夫去进行研究呢？你只能把现在非做不可的十件事写到一张纸上，然后集中力量去完成，其余的小事情，统统抛在一边。在生死关头，你必须设法集中精力，把非要做的事尽快完成。”因此，当企业遭到不测时，二号领导应以敏锐的目光关注那些重大事务，抓紧时机救“活”企业。

　　(3)先行一步，抢占阵地

　　此举特别适用于竞争情况下的应急决策。例如在两军对战中，谁抢先占领有利阵地，谁就取得主动。在市场竞争中也是如此。为此，二号领导就要信息灵通，反应灵敏，善于抓住有利时机，果断决策。如果反应迟钝，动作迟缓，被别人抢先，就会陷入被动的境地。

　　(4)忍痛转移，以退为进

　　在竞争中，当自身的力量在某个领域远远弱于竞争对手时，就不能在这个领域内继续与竞争对手正面抗衡了，否则可能使团队遭到越来越大的损失，甚至一败涂地。在这种情况下，二号领导比较明智的决策，就是果断地从这个领域中撤出来，把资源转移到其他较有利的领域里去，即使会蒙受一定损失也要“忍痛割爱”。这看起来是一种消极的退让，但却包含着积极进取的意义。这也就是“失之东隅，收之桑榆”的道理。

　　(5)以不变应万变

　　以变应变，这是应急决策的常规，而以不变应变，则是应急决策的特例。当事态的发展趋向还不明朗，贸然决策风险很大时；当事态尚在急剧变化，估计有可能很快就会出现有利的转折时，采取不变的策略，暂时保持原有的状态，可能是最好的应变方法。但是，二号领导决不能把不变决策理解为可以放松对事态发展的观察，忽视对事态变化信息的收集和分析，相反，要抓紧有限的时间，密切注意事态的发展，组织团队力量多方面收集信息并认真地加以研究，以求及早洞察事态的发展趋向，使决策不致拖延过久而贻误时机。同时，还应加紧做好应付多种事态可能变化的准备，以便一待事态发展明朗化时，能立即采取相应的对策。可见，以不变应万变是团队二号人物在非常时刻应想到应做到的万全之策。

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