3.2研究竞争者_新浪教育

3.2研究竞争者

http://www.sina.com.cn 2004/11/18 14:18 新浪教育

　　3.2研究竞争者

　　竞争无处不在。没经历过一定形式和一定程度的竞争的行业或市场是很少的。通过竞争者的情报来研究你的竞争者对企业家而言是一个很有效的工具。［13］竞争者情报指的是收集以下信息的过程，这些信息即：谁是竞争对手，他们在做什么，他

们的行动如何影响你的企业。在这一部分中，我们将讨论这些竞争情报问题：什么是竞争，如何决定谁是你的竞争对手，以及竞争性信息——要获得你的竞争对手的什么信息，以及如何获得它。

　　3.2.1什么是竞争

　　竞争被定义为企业之间为了某种预期的结果——顾客、市场份额、调查排名或必需的资源，而进行的相互斗争。尽管个人也会为了某种想得到的目标或结果——在班级中达到最好的名次、赢得一项竞赛或得到一份想要的工作而进行竞争，但是，我们关注的是与企业有关的竞争。一个创业型企业会面临什么类型的竞争？这可以通过研究谁是竞争对手来回答。

　　3.2.2什么样的人是竞争对手

　　有三种定义潜在的竞争对手的方法。第一种方法，从行业的角度，把竞争对手定义为生产相同产品或提供相同服务的企业。例如，有石油行业、超市行业、连裤袜行业以及牙医行业。每一个行业中的竞争者，都生产相同的或相近的产品或服务（为了确保你理解这一方法，花点时间指出个人电脑行业、化妆品行业以及洗车行业的竞争者）。使用这种方法，通过研究在某一行业中有多少企业，以及他们彼此有何不同，企业家能够确定该行业的竞争程度。当那儿有无数个相近的竞争者时，竞争将会很激烈。换言之，所有这些竞争者都使用相同的方法，来达到同样的目的——比如，让顾客购买他们的产品或服务，而不是别家企业的产品或服务。

　　另一个定义谁是竞争者的方法是，从市场的角度，认为竞争者是满足同样的顾客需求的企业，例如，如果顾客的需求是娱乐，潜在的竞争者可能涵盖从计算机游戏生产商到主题公园，到电影院，到地方交响乐团。这些属于不同的行业，但都是要满足同样的顾客需求（想一想可能满足顾客的食物需求、交通需求或金融安全需求的不同的行业）。在这种角度中，竞争密集度取决于如何充分地理解或定义顾客的需求，以及不同的企业如何能有效地满足这种需求。

　　定义谁是竞争者的最后一种方法是策略群组角度。策略群组是在一个特定的市场或行业中，采用类似策略的竞争者群体。［14］在一个单一的行业里，你可能会发现几个策略群组。基于什么样的策略因素对区分顾客群是很重要的——也就是顾客在做购买决策时所使用的因素。例如，常用于划分竞争者的两个策略因素是价格（低到高）和质量（低到高）。根据竞争者的价格—质量策略，可以对其进行“分组”，在同一个策略群组内的企业，采用相同或相近策略。为了进一步说明，让我们以汽车行业为例。土星（Saturn）与梅塞德斯奔驰（MercedesBenz）不在同一个策略群组，但是凌志（Lexus）、宝马（BMW）、捷豹（Jaguar）与奔驰是在同一个策略群组。起亚狮跑达（Kia Sportage）越野车不会与梅塞德斯奔驰、宝马或凌志多功能运动车在同一个策略组，但其他的像本田越野车（Honda CRV）或富士森林人（Subaru Forester）则和它们在同一个策略组。记住，用于确定企业的竞争者的重要的策略因素，在每一个行业中都是不一样的，甚至在不同的行业群组中也是不一样的。表3—2列出了一些用于区分策略群组的常见的因素。

　　表3—2确定策略组的可能的尺度

　　●价格

　　●质量

　　●地域范围

　　●产品线的广度和深度〖〗●市场份额

　　●产品性能

　　●利润

　　●任何其他的相关因素

　　这种方法说明策略群组对于理解谁是你的竞争对手是很重要的，因为你的大部分相关的竞争对手都是在你的特定的策略群组里。尽管竞争也可能会来自其他的策略群组，但是，你的主要的竞争对手是在你自己的策略群组内的公司。从这种角度来看，竞争激烈程度取决于每一个竞争者如何有效地建立自己的竞争性优势，以及每一个竞争者追求既定目标（无论是顾客、资源还是其他任何东西）时所采用的具体的竞争性行动。

　　不管我们如何定义我们的潜在的竞争对手，事实就是，存在其他的企业，正在为获得同样的顾客、资源和其他的既定目标而努力地工作，而那些目标也正是你想要的。既然我们已经了解了如何定义“谁”是我们的竞争对手，我们就需要研究应该获取什么类型的竞争性信息，以及到哪儿获得有关我们的竞争对手正在做什么的信息。

　　3.2.3获取竞争者信息

　　时刻记着此时你仍然是在做你的企业的可行性研究。通过研究其他的竞争者在做什么，你能够更好地理解你的既定产品或服务如何适合这个竞争性环境，以及它是否是可行的。你需要决定的第一件事情是，你喜欢什么类型的竞争信息。关于你的潜在竞争对手，你想了解些什么？

　　你应该寻找什么类型的竞争信息你想做的是，对你的潜在竞争对手正在做什么有一个很好的把握。这儿有一些你可能用到的用以引导研究的问题：

　　●竞争对手提供什么类型的产品或服务？

　　●这些产品或服务的最主要的特性是什么？他们的产品的优缺点是什么？

　　●他们如何处理市场、定价以及销售？

　　●他们试图与其他竞争者有什么不同？他们成功了吗？为什么？为什么没有？

　　●他们擅长什么？也就是说，他们看起来有什么竞争优势？

　　●他们不太擅长什么？他们看起来有什么竞争劣势？

　　●这些竞争对手的规模和盈利情况如何？

　　●当一些新东西（或人）进入市场时，这些竞争对手如何反应？

　　这仅仅只是你关于你的潜在竞争对手所问的几个问题。你的目的是了解每一个人的竞争优势和劣势。然后，你要评估你的既定企业如何适应这种竞争环境。你能成功地进行竞争吗？或者，这里的竞争水平太高了吗？一旦你做出决定想要什么类型的竞争信息，你就要准备去寻找它。那么，你到哪里能找到这种类型的信息呢？

　　何处获得竞争性信息寻找竞争对手的信息并不像你想像的那么困难。你可以利用以下资源或手段：出版的经济资料；原来的员工；经销商，销售代表以及批发商；供应者；专业会议；市场调查；交易会和展览；竞争对手的手册；竞争对手的网站；对竞争对手的产品进行的技术分析（称为逆向工程）；对比购买；报纸上或其他印刷品上的，以及广播媒体的新闻节目中的新闻故事；竞争情报公司；走访顾问，等等。但是，当你收集竞争性信息时，你要注意的一件事情是，你的信息的收集是否是道德的。

　　关于竞争情报经常出现的问题和担忧是竞争信息收集的方式是否恰当。当竞争情报的获得涉及以任何方式偷窃任何私人的资料或商业秘密时，它就变成了非法的商业间谍。这是很容易理解的。但是，在合法且合乎道德与合法但不合乎道德之间常常只有一线之差。比如，在一次技术会议上，通过隐瞒你是谁、为谁工作而向竞争对手的员工提问；与竞争对手进行一次欺骗性的工作采访，目的是为了获得信息；或者，与竞争对手的员工进行一次欺骗性的工作采访，都是合法的行为，但是否合乎道德是值得怀疑的。在收集竞争信息时，要考虑你正收集信息的方式是否既是合法的又是合乎道德的。

　　一旦你收集到了你的竞争对手的信息，你或许就想以一种竞争对手分析矩阵的形式对其进行组织（见表3—3的例子）。沿横轴列出竞争对手，沿纵轴列出竞争信息的类型。在每一个合适的单元格里填上每个竞争对手的实际信息。这样，你就能很容易地比较你的潜在竞争对手。同样，这种竞争对手的分析，也是你的可行性研究和商业计划的很重要的一部分。表3—3竞争对手分析矩阵的例子

　　竞争信息　企业1　企业 2　企业3 　企业4　提供的产品或服务产品的优点产品的缺点竞争优势竞争劣势其他的竞争信息

　　研究企业可行性的最后一部分是，研究各种融资选择。这不是对于你需要多少资金，到哪里得到这些资金，或其他的具体融资信息的最后决定。但是，在进行企业可行性研究时，知道各种融资选择是很重要的。

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