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　　2012年，万达在武汉投资建设了中央文化区，仅汉秀和电影乐园的投入就达到80亿元，成为了新中国成立以来最大的单个文化产业项目。此前一年，万达和全球知名的弗兰克·德贡公司合资成立由万达控股的演艺公司，投资100亿元在中国打造五台大型舞台秀，位于武汉的“汉秀”便是其中首先上演的一场。

　　对于汉秀，王健林抱着很高的希望，他认为这样的创意文化产业“很让人兴奋”，面对记者也显得兴致勃勃：“你看过我们的汉秀没有？现在改得越来越好，大概到6月的时候，可以到达我理想值的90%。我看到那么多水下机器设备，还有天上的几十台设备，都会想，这么先进的东西居然是我们造出来的？这种感觉，精神层面的满足感是很不一样的。”

　　王健林显然希望自己的造梦机器更大一些。他做到了——万达院线上市后的确受到了国内资本市场的热烈追捧，连续拉出12个涨停，并在随后保持了强势，至今(2015年4月17日收盘)总市值达到约700亿元，位列两市文化传媒板块前列。截至发稿前，其市值甚至比2013年在美国上市的AMC院线市值的两倍还多。

　　面对万达院线受到的热捧，王健林认为，文化和体育产业一样，都属于稀缺资源，所以会有高估值的现象出现。如美国的动漫企业梦工厂，业绩从来都是亏损，但净估值最高的时候有40多亿美元。包括美国的很多电影企业，按净利润来说都属于亏损企业，但市值超过100亿美元的大有人在。

　　在中国，文化产业的大企业目前仍然不多，且多数为国企，因此在资本市场上更属稀缺。这也从另外一个层面证明了文化产业在中国所拥有的巨大潜力。

　　王健林表示，在影视行业中，万达除院线之外，内容的制作和发行业务也将在今年开始出现更多跨越式的发展。在未来三年的规划中，利用万达院线、AMC的屏幕优势，万达将在制作、发行方面冲击国内冠军宝座，并达到世界级水平。

　　有评论认为万达做影视、文化、旅游、跨国发展，实际上是在给企业挖一条“护城河”，就是要在竞争者面前建立起新的竞争优势。这些大投入的文旅项目，不仅投资数额巨大，且对于战略眼光、科技、人才素质的要求更高。对于其他习惯了以资金和土地为核心的商业地产公司来说，想在这些业务领域要挑战万达实属不易。

　　全国“扫地”  轻资产运营

　　与很多人的第一印象不同，万达借力机构资金做轻资产化运营，并非因为看淡房地产市场，反而是希望能够灵活运用社会资金，用更快的速度，完成对三、四线城市的广场布局。

　　这种类似“借鸡生蛋”的运作，实际是一种准金融投资行为，在整个地产项目投资的过程中，万达改变了先前拿地、投资、建设广场、配建公寓、写字楼和商铺的固定模式，转而靠与投资方的净租金收益中分成盈利。

　　从租金收益的角度来说，这些建在三、四线城市的万达广场和大城市看起来相差甚远。但如果从回报率方面来看，这些广场拿地成本较低、投资额相对较少，与大城市相比不一定差的太多。据悉，北京通州的万达广场开业租金回报率就达到了10%，而在王府井这样寸土寸金的地块，由于项目建成之后的成本极高(每平米七万元左右)，回报率和通州的项目差的很远。

　　而资本最看重的，恰恰就是回报率，双方一拍即合。

　　方圆地产首席市场分析师邓浩志对《英才》记者表示，万达在选择地段方面有独到的眼光，之前曾经在一、二线城市里相对偏远的地区进行布局获得成功，但如今在三、四线、甚至四、五线城市进行布局，在如今房地产市场难言火热的情况下，也存在一定风险。

　　2015年中国统计局的最新数据显示，中、西部城市的商品房销售数据分别下降了10.4%和3.9%。数据支撑之下，对万达加速下沉持怀疑态度的人不在少数，那么万达为何要在此时选择推进轻资产模式，加速逆势扩张？

　　“我们通过最近的三年发现一个现象，来自一线城市的增长在放缓，不管是消费还是文化都在放缓，恰恰来自三、四线的增长在急速提升。”王健林认为，大城市消费增长的放缓，和三、四线城市快速的发展状态形成了鲜明的对比。

　　面对这种去中心化的增长局面，尽快全方位布局，利用品牌优势和规模优势占领三、四线城市市场，就成为了万达的核心目标。而如果想提升项目下沉速率，仅仅依靠自有资金去开疆拓土就显得慢了一点。

　　王健林告诉《英才》记者，万达在全国所有的省、主要的地级市的布点已基本齐备，100多座骨干广场已经建成。如果要尽快把中国地级市和主要县城全部占领，依靠自有资金就显然无法完成速度上的提升，需要更好的利用外部机构资金。虽然这会导致出让部分利润，但万达显然对于布局速度更加看重。

　　中国商业地产联盟秘书长王永平告诉《英才》记者，万达是行业内嗅觉最灵敏的企业，善于转型。如今开始轻资产化运营策略，除了降低企业负债比率之外，实际上更重要的是看到了中国商业地产行业的一个重要拐点正在形成：市场竞争核心由开发层面转向运营层面。这意味着万达在三、四线城市，面对当地传统购物中心将显示出强大的竞争优势。

　　在此之前，商业地产的模式主要是住宅依赖型，即在商业地产的周边建设配套的住宅楼，获得增值利润。但是在三、四线城市住宅楼供给较高之后，这种模式就失去了吸引力。转而兴起了“产业依赖型”的探索，以万达为代表的企业，用文化、旅游电子商务等来配合商业地产的发展，增强了商业地产的运营水平，但与成熟市场相比仍有很大的提升空间。

　　另外，王永平认为，虽然目前短期来看商业的供应量很大，但其有一个最重要的规律，就是具备商业替代性，永远有机会。做的比别人好，就有取而代之的机会。这时资本只要依附于一个最专业、运营能力最强的公司，就仍会有下一步机会，这也是为何金融机构会与万达合作的原因

　　对于战胜竞争对手，王健林很有自信：“我们需要通过轻资产运营，尽快地屏蔽竞争者，争取五年之内把中国的地级市和主要县城扫一圈。一个四五十万人口的城市，万达建在中心，别人就算有胆量去，那肯定也会活得极其艰难的。”

　　如今，万达在已有的运营优势之外，还在努力开拓着下一个差异化竞争利器。

　　万达商业 线下为王

　　“O2O就是在移动互联网时代，线上线下相互融合，提升消费的新商业模式。”

　　这是王健林在2014年8月给O2O下的定义，他认为O2O业态落地的核心，仍是让线下商户的顾客获得更顺畅的沟通环境和更好的消费体验。而万达也正是在这样的核心指导思路之下，开始了一条更加注重线下的互联网化道路，进而和淘宝等一系列专注线上的网商平台实现差异化竞争。

　　为了能够实实在在地提升用户消费体验，王健林放宽对投资亏损的容忍程度，放弃其他竞争对手所痴迷的会员数量考核，并亲自向运营团队建议，更多的将注意力放在产品的研发和数字化基础设施建设上。

　　实际上万达进行互联网化布局方面，具有其独特的优势：商户品类多样，数量众多且与万达广场长期配套共生，经营稳定。大量的财务数据沉淀在POS机支付和其它经营环节之中。这些数据一旦利用得当，可以形成一系列针对特定用户的个性化服务，从而改善顾客的消费体验。

　　例如，顾客在带孩子在万达的儿童乐园消费之后，万达便可结合该用户的其它消费数据，在手机APP应用上为其推荐特定儿童商品和亲子活动等。而对于商家来说，通过这类服务，无疑有可能获得更多潜在顾客的机会。买卖双方深度融合到数据流和信息流之中，从而达到提升消费线下体验、增加消费黏性的效果。

　　而包括标志着万达向电子商务转型的快钱收购案，也被王健林认为是增强顾客体验的重要布局。这笔3.15亿美元的投入，成为了万达互联网金融大厦的基石，同时也被寄予了O2O战略上的厚望：“电商的目标是增加体验，让产品增值，来扩张和提升大家的愉悦感、体验感，增加黏性，吸引更多的会员来消费。”

　　在通过快钱实现支付手段的互联网化之后，各类金融数据将会同时获得更大程度的积累，万达的互联网金融便获得了更广阔发展空间的基础。相比现在市场上更多的简单将金融产品搬迁到线上，万达则规划更多的将运作放在网络平台上去进行。而在资金的需求方，更多的倾斜到线下商户，并以强大的经营数据作为授信支撑。

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