1.“一日厂长”管理制

　　顾名思议，“一日厂长”是指在一段时间内，让职工轮流当一日厂长或一日经理，管理企业内部事务。目前，有一些企业已尝试这种管理体制，事实证明，实行一日管理，可使那些平时绝少有机会相互交流的员工、中层管理人员以及工会领导等都能有机会参与企业的管理，使之确立自己的价值，满足自我实现的需要，从而为企业尽心竭力，创造更多的财富 。某公司老总坦言：“每个人都有潜在的能量，都有自我实现的渴求。在一定时期内，让下属最大限度地发挥自己的潜能，要比发一个‘红包’更能激发工作热情。” 让员工当一日“头”儿，不仅是让他(她)亲身体会当“头”儿的感受，也是自我实现需要的需要。

　　据说韩国有一家厂长曾尝试过一日厂长制，结果，这个工厂的管理收到显著效果，节省生产成本200多万美元。厂方把部分资金发给全厂职工，全体职工欢欣不已。一日厂长就像真的厂长一样处理厂内一切事务，当一日厂长对工厂有意见时，就详细地记录在工作日记上，并让各部门员工传阅。各部门主任要依据批评意见，随时改正自己的工作。事实证明，该厂实行一日厂长制后，大部分当过“一日厂长”的职工对工厂的向心力大为增强。更为重要的是，这种方式增强了他们对公司经营的参与意识，极大地发挥了他们的积极性。

　　2.让B级人干A级事

　　让B级人干A级事，不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，而且还能降低企业管理成本。这里的“B级人”就是指那些具有丰富的知识、充沛的精力和强烈的进取心，但因工作时间较短而缺少经验的年轻人。虽然他们的经验不是很足，但由于受过良好的教育，知识面广泛，接受能力强，更重要的是，他们做事热情有冲劲，有信心。“A级人”则指那些已经具有一定经验、工作上比较稳重的中年人。他们有经验，但瞻前顾后，工作热情及信心明显不如年轻人。在台湾，许多企业越来越多地采用让B级人干A级事的用人模式。

　　如台湾电子行业一位高层管理人士分析说：“让B级人干A级事，成绩为79分，让A级人自己来干，成绩为85分，但A级人的成本要90分，而B级人则仅要60分。用30分补足6分的差距，显然是绰绰有余的。放手使用B级人，能调动他们的积极性，充分发挥他们的聪明才智，为企业创造更大的效益，而且能促使B级人更快地成长为A级人，以解决企业内部人才断层的现象，同时节省了培养人才的大笔费用。”

　　在挖掘下属的潜能方面，二号人物应对年轻下属进行有步骤地指导，包括效率与素质并重的处事方法，以及鼓励他们多学、多想、多去实践，缺一不可。

　　鼓励下属学习不是单凭说话，而是要实际行动。例如亲自传授一些心得，开办一些短期培训、聘请专业人士授课、定期或不定期的演讲等，使下属了解上司是一个言行一致的人。

　　不管在任何时候，团队中的二号人物要想调动起下属的工作潜力，就得让下属积极思考，主动寻找解决的方法，进一步挖掘自己的潜能。

　　有一个故事，说的是猴子管理，很有趣——

　　有一天，一位下属在公司办公室的走廊里与他的上司迎面相遇，下属忙停下脚步：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办？”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。接着，他将问题向上司汇报一番。

　　上司一直在认真倾听，并不时点头，但他很想先听听下属的意见，就问：“你觉得该怎么办？”

　　“我就是因为想不出办法，才不得不向您请教呀？”

　　“不会吧，你一定能找到更好的方法，”上司用鼓励的语气说， “这样吧，我现在正好有急事，等明天下午我抽一点时间，咱们一起讨论讨论。”

　　“猴子”悄悄收回了搭在上司身上的那只脚，继续留在下属的肩膀上。

　　第二天，下属如约而至，谈了自己的几种方案，并急切想让上司拍板敲定。而上司却故作镇定，不急于做决定。

　　其实，这位上司心里有谱，他不想立马做决定的原因是，培养下属主动思考问题、果断做决定的能力。该下属做决定的事，一定要让他们自己学做决定；让下属自己想办法、做决定，是训练下属独立思考问题的能力的最好办法。同时，也是激发下属的行动力的有力手段。如果下属不善思考问题，不习惯做决定，总想依赖上司或别人，那么，他本身潜在的能力就被掩埋起来了，那就是资源的浪费。

　　总之，团队中的二号人物要彻底了解自己的下属，挖掘他们的潜能，并让他们的才能充分展现出来，做到人尽其才，才尽其用。只有这样，你的团队才会像各个螺丝钉拧紧起来的机器，才会正常运转。

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