在瑞典游学的日子(十五)--管理与变革

　　当色仁先生出现在课室里，我不禁眼前一亮，肃然起敬。身着黑色西装，个子高大，戴幅眼镜，神情庄重中透出一丝亲切。这可是瑞典政界一位响当当的人物。他在工人家庭长大，不仅是一位公务员，更可称之为一位政治家，因为他任国防部总后勤署署长期间，以杰出的管理能力完成了一项旁人看来十分艰巨的任务：缩减年度支出1亿克郎。

　　色仁先生把这项任务定义为一次变革，当然是一次成功的变革。他足足讲了一天的课，一直笔挺地站立着，没有一秒的懈怠。当有人打呵欠时，有人上厕所时，他甚至没有皱过眉头，只是用平和地注视着我们，继续他的演讲。那个时候，我真的感到，这是一个政治家的形象，一个成功者的风度，更是一个人的作风意志的彰显。

　　任何人都会很好奇，罗马是怎样建成的。但不要忘记，罗马当然不是一天建成的。

　　色仁刚到总后勤署的时候，面对的是一盘散沙和上下失和的局面，随之而来的是众人对目标任务怀疑的眼神和忐忑的情绪。色仁付出了很多心血，许多努力都堪称管理学的经典案例。在这个过程中，色仁也善于思考总结，在理论上提升自己。我采撷一些与大家分享吧。

　　色仁认为，管理的挑战是要取得持续的效应，并非仅是一时的结果。领导、组织结构、沟通、管理战略、职员专业技能、企业文化与核心价值观等因素都直接决定着管理的结果。

　　色仁对变革作了比较全面的阐述。他说，一旦说到变革，意味着涉及到数量较多的员工、制度和机构，是顺应工作的新重点要求，作出的主动反应。这种变革首先变的是意识行为。通常反对变革的声音有这么几种：“一直都是这个样子，已经很好啊，不用变革了”；“听起来挺有道理的，不过不适合我们”；“先前试过，但行不通”；“要这么干，得知道会引起什么后果哦”等等。其实，这些抵触背后集中体现的是对变革的恐惧，对未来的不确定的害怕，不愿承担责任和风险。这一点，当领导的必须看得清楚明白。(这似乎与我们“解放思想”有相通性吧。)

　　成功的变革过程往往是这样的：明确变革需求——为战略目标制定愿景——领导层统一思想——广泛发动获得支持——取得一定成效——跟踪改进——在企业或单位文化中取得大家对新理念的认同。

　　作为最高领导，即一把手，在变革中的作用犹为重要。他必须营造理解和接受变革的氛围，率先在领导层面统一思想认识，争取支持，使大家明确变革的愿景和战略目标，并主动积极地设计达到目标的路径。

　　不同层次的领导在变革中扮演的角色也有区别。最高领导负总责，要与团队沟通顺畅，给下属安全感。中层领导要对目标任务、时间进度了然于心，牵头执行。由于他们更多地在执行上起关键作用，所以变革的最大阻力通常来自中层。基层领导应守土有责，在更细分的职权范围内抓好落实。

　　当色仁即将去总后勤署上任时，他接下的是削减上亿开支这个烫手的山芋。为了在组织机构中创造变革动机，他十分注重就新要求和新目标展开沟通。他说最高领导亲自走访是很有效的和深具意义。同时，他充分利用因特网收发电邮。全体职员都知道他的邮箱，甚至允许下属发匿名邮件，做到有件必复，及时回应。他特别强调，在沟通中领导的亲和力很重要，不能是刻意的矜持，不能有硬摆的架子，不能搞人为的距离，真正是心灵的对话。有的职员是比较擅长沟通的，参与的主动性自然更强。对更下层的职员有必要训练其沟通能力，收集到他们的想法。变革过程中，持续反馈阶段性成果，信息的上传下达畅通无阻，有利于鼓舞士气，振奋军心。

　　他说：“Eat the elephant in pieces”。任何事只能一步步踏踏实实推进，心急吃不了热豆腐的。从官僚型机构向服务型机构转变，首要就是意识形态上的转变。为获取可持续成果，组织文化的重新定位不可小视。以人为本的管理往往比发号施令更有效。文化的内涵就是树立核心价值观，如尊重、投入、专业、实践等。一些短期、临时、应急的目标也可用指令，但长期保持队伍的稳定，需用核心价值观维系，不能靠凡事躬亲或指手划脚。当然改变组织文化是一个漫长的过程，不会一蹴而就。

　　色仁引以为豪的一件事是，他在总后勤署开展了前所未有的“对话行动”。2003年，全体职员参与，各下属单位集中，进行了两天每天约六小时的对话。关于对话内容，事先不指定前提，不预作暗示，不限制模式，完全开放互动的畅所欲言的大讨论。主持人是外请的，是调动气氛的高手，会议至始至终进行得极为热烈。这种“神仙会”效果很好，核心价值观被确立，许多职员提出中肯的意见建议，与领导层目标不谋而合。后来在每个单位都形成了“对话机制”。

　　色仁的变革进行了半年的准备。与工会签定了新协议，每月碰头两次协商事宜。精减庞大的机构部门，对军队裁员，同时为被裁员者提供良好的退休金保障。他很形象地说，一启动变革，必须开好局，起好步。因为问题会象俄罗斯的“套娃”一样，揭开一层又一层。所有步骤要开放透明，上下一致。仅仅自上而下收效甚微。评估每个人，对所用的人选心中有数是重中之重，虽需要外来的意见作参考，但更主要的是依靠内部的力量，重用专业型干部。每年要与职员进行一个关于个人发展主题的谈话，并进行适当培训。

　　这样做的结果：不仅是完成了削减开支的任务，更是在其后的调查中显示，客户满意指数和生产力上升了20%，职员满意度增强，90%以上的职员制定了个人发展规划。色仁因此一炮打响，名声在外。

　　成功的人，我们看到的是他今日头顶的光环，但千万不要忘记，那背后的故事里有多少智慧，多少辛劳！

　　下课时，热烈的掌声响起，向色仁先生表示诚挚的谢意和敬意